Ricardo Neves

TEMPO DE PENSAR FORA DA CAIXA

A grande transformação das organizações rumo à economia do conhecimento

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N422 Neves, Ricardo

Tempo de pensar fora da caixa : a grande transformação das organizações rumo à economia do conhecimento / Ricardo Neves.

– Rio de Janeiro : Elsevier, 2009.

il.

Inclui bibliografia

ISBN 9788579471094

1. Economia do desenvolvimento. 2. Sociedade da informação. 3. Tecnologia da informação – Aspectos sociais. 4. Mudança social I. Título.

09-0660.

CDD: 338.9

CDU: 338.1

Em memória de Wellington Neves, meu pai.

PARTE I

É SÓ O COMEÇO...

A ERA DA ECONOMIA DO CONHECIMENTO E DA SOCIEDADE DIGITAL GLOBAL JÁ COMEÇOU

A imaginação é mais importante que o conhecimento.

ALBERT EINSTEIN, físico alemão (1879-1955)

Capítulo 1

As mudanças na história da humanidade e as ondas de inovação que nos empurraram para a Economia do Conhecimento

Por que as mudanças começaram a se acelerar somente a partir da confluência das Revoluções Francesa e Industrial e da Independência Americana?

Se compararmos os utensílios, equipamentos e sistemas disponíveis em uma habitação contemporânea da Antiguidade Clássica com os que eram usados em uma casa da cidade ao tempo da Idade Média, veremos que não existia grande diferença. Se avançarmos mil anos à frente e incluirmos nessa comparação domicílios de Paris de algumas décadas antes da Revolução Francesa, constataremos que a situação ainda permanecia a mesma. Sem água encanada, sem sistema de esgoto, sem eletricidade ou gás e sem telecomunicações. Apenas as casas da nobreza tinham mais conforto, o qual era proporcionado por exércitos de criados.

Só para se ter uma ideia, o urinol foi equipamento doméstico do cotidiano onipresente nas casas de todas as classes sociais até o século XX. A primeira privada, ou o mais próximo a esse sistema de vaso sanitário com descarga hidráulica – o WC –, foi instalada pela primeira vez nos aposentos de uso exclusivo da Rainha Vitória em 1860.

Da mesma forma, se, nesse período separados por mil anos, compararmos a velocidade com que as pessoas podiam se deslocar, seja em terra, seja em rios e oceanos, veremos que, também nesse tipo de comparação, não havia lá muita diferença. Em todas essas épocas, o deslocamento tanto de seres humanos quanto de cargas tinha a velocidade das próprias pernas das pessoas e das possibilidades da tração animal, da ação dos ventos nos mares e dos cursos d’água. Ainda, ao longo das três épocas – Antiguidade, Idade Média e tempos modernos antes da Revolução Industrial –, também a velocidade de propagação da informação era rigorosamente a mesma. Afinal, o deslocamento da informação estava vinculado aos meios de transporte.

A verdade é que, ao longo de toda a história da humanidade até uns duzentos anos atrás, independentemente de países, civilizações e mesmo classes sociais, as pessoas viviam em um mundo em que trabalho, energia e velocidade eram limitados à força muscular própria dos seres humanos ou dos animais que nossos antepassados domesticavam. A vida cotidiana era relativamente estável e sem mudanças. As transformações aconteciam mais por força de tragédias naturais, pestes, guerras e conflitos políticos e sociais. Mudanças de estilo de vida e de instituições principalmente por força do desenvolvimento tecnológico era uma coisa desconhecida da humanidade.

Hoje, a vida muda de forma tão drástica que as mudanças ocorridas em um curto espaço de 10 anos fazem os filhos encararem o tempo que seus pais eram jovens como “pré-história”. É fácil constatar isso ao ouvir um adolescente dizer que não consegue entender como alguém vivia sem celular, sem internet ou sem computador pessoal.

Essa aceleração do marca-passo do ritmo de mudanças da humanidade parece que se iniciou por volta do final do século XVIII e começo do século XIX. Parece que foi nesse momento que o tique-taque desse marca-passo foi se tornando cada vez mais frenético. O senso comum coloca esse aumento da velocidade das mudanças sobretudo na conta do desenvolvimento tecnológico.

No entanto, parece que não é bem assim. O desenvolvimento tecnológico é mais uma consequência do que uma causa. Historiadores acreditam que a confluência das modificações do ambiente político, econômico, social e institucional que ocorreram com a Revolução Francesa, a Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra, e a Independência Americana é que acarretou a aceleração da capacidade da humanidade em termos de inovar tecnologicamente e de aumentar a capacidade produtiva.

O economista Angus Maddison, em um trabalho publicado em 2001 pela Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE), faz uma fascinante retrospectiva que poderia ser chamada de “História em Números”.[1] Maddison, um economista inglês apaixonado pelos métodos quantitativos empregados na Macroeconomia, realiza virtual mente uma arqueologia dos indicadores macroeconômicos da humanidade nos dois milênios precedentes. Atualmente, o professor Maddison é docente na Universidade de Groningen, Holanda, e completou 80 anos em 2007. Trabalha desde a juventude com métodos quantitativos em Macro economia, tendo sido um dos experts que ajudaram a OCDE a monitorar o desempenho dos países europeus destinatários da ajuda de reconstrução no pós-Segunda Guerra Mundial por meio do Plano Marshall.

Ele é um verdadeiro apaixonado pela história econômica das nações em termos macroeconômicos. Alega que indicadores e estatísticas como PIB, renda per capita, entre outros, são relativamente fáceis de encontrar para os séculos XX e XIX. No entanto, para os séculos anteriores, que vão até a época do nascimento de Cristo, ele afirma que o desafio de produzir os indicadores para a economia e a demografia mundial é uma mistura de ciência e arte. Uma árdua tarefa, como ele mesmo sustenta: “No passado, pesquisa quantitativa em história econômica se concentrou pesadamente nos séculos XIX e XX, quando o crescimento [econômico] se tornou mais acelerado. Para os períodos precedentes, é necessário trabalhar com evidências fracas e apoio em pistas e conjecturas.”[2]

Ao analisar o progresso econômico da humanidade, usando indicadores macroeconômicos, como renda per capita, e demográficos, como população, longevidade etc., defrontamo-nos com um ponto de ruptura no ano de 1820. Ele afirma: “Do ano 1000 ao ano de 1820, o avanço na renda per capita cresceu engatinhando, de forma muito vagarosa – a média mundial cresceu 50% nesse período. A maior parte do crescimento dessa riqueza econômica serviu para acomodar o crescimento da população mundial, que quadruplicou no mesmo período. Desde 1820, o mundo se tornou muito mais dinâmico. A renda per capita mundial cresceu mais de oito vezes, enquanto a população multiplicou em cinco vezes. A renda per capita é apenas um dos indicadores de melhoria de vida. Ao longo desse período, a humanidade teve um drástico incremento na expectativa de vida. Em termos médios, um recém-nascido no ano 1000 tinha como expectativa de vida algo em torno de 24 anos. Um terço morria no primeiro ano de vida, e fome e epidemias dizimaram muitos dos sobreviventes. A situação começou a mudar efetivamente a partir de 1820, notada inicialmente na Europa Ocidental. Agora, a média mundial da expectativa de vida ao nascer já é de 66 anos.”[3]

As análises quantitativas produzidas por Maddison comprovam a hipótese de que realmente a confluência dos três processos revolucionários (Revolução Francesa, Independência Americana e Revolução Industrial) acabou por produzir um enorme mudança qualitativa e quantitativa no mundo em que vivemos. Nas primeiras décadas de 1800 – não importa o ano exato –, as curvas relacionando crescimento econômico (renda per capita mundial versus ano) produzidas com base nos números de Maddison atestam aquilo que Karl Marx e Friedrich Engels apontaram, de forma contundente, em seu Manifesto Comunista, publicado em 1984: “A burguesia, durante seu domínio de classe, apenas secular, criou forças produtivas mais numerosas e mais colossais que todas as gerações passadas em conjunto. A subjugação das forças da natureza, as máquinas, a aplicação da química à indústria e à agricultura, a navegação a vapor, as estradas de ferro, o telégrafo elétrico, a exploração de continentes inteiros, a canalização dos rios, populações inteiras brotando na terra como por encanto – quem, no século anterior, teria suspeitado de que semelhantes forças produtivas estivessem adormecidas no seio do trabalho social?”[4]

Marx e Engels, de forma clara e inequívoca, apontam as inovações tecnológicas como a chave para a aceleração do crescimento. Mas por que essas inovações não apareceram antes? Essa sempre me pareceu uma pergunta interessante. O que ocorreu que permitiu que a humanidade deslanchasse um crescimento de tamanha envergadura que não aconteceu nem mesmo nos tempos áureos da Grécia, com sua grandeza em termos da Filosofia e Artes; ou então nos tempos áureos da Roma Antiga, com a grandeza imperial; ou no tempo do Renascimento, com seu esplendor em termos de arte e ciência; nem nos tempos em que os árabes tiveram seu apogeu de expansão conquistadora, nem na inventiva China contemporânea da estagnada Europa Medieval?

William Bernstein, um norte-americano estudioso de investimento financeiro, parte exatamente dos números e das especulações do professor Maddison e realiza, em seu livro intitulado O nascimento da plenitude (não traduzido em português),[5] uma excitante jornada intelectual para tentar entender as razões do nascimento da era do crescimento e da criação de prosperidade que se iniciou por volta do início da década de 1800. Ele inicia interpretando uma figura, na verdade um gráfico, baseado em uma das tabelas do professor Maddison reproduzida na Figura 1.1.

Bernstein resolve considerar, ainda que de forma algo arbitrária, marcar o ano de 1820 como um ponto de inflexão na história da humanidade. É o annus mirabillis – ano maravilhoso –, o início da decolagem da espiral ascendente de prosperidade e da inovação para a humanidade. Daí em diante, a cada nova geração, os filhos vivem em melhores condições que seus pais, os quais, por sua vez, vivem em situação superior àquela em que viviam os avós de seus filhos. Sustenta Bernstein: “Os dados são nebulosos para permitir identificar que a escolha do ano de 1820 como o ano milagroso do crescimento econômico seja mais ou menos arbitrária. Os dados [relativos e desagregados] para o Reino Unido fixam a data um pouco antes, e para os americanos em uma época um pouco mais tardia. Qualquer que seja a data escolhida, entretanto, é claro que, em algum momento da primeira metade do século XIX, o crescimento da economia global decolou trazendo prosperidade, a despeito de repetidas devastações de guerras, contendas civis e revoluções.”[6]

Uma das figuras criadas com base no estudo quantitativo de Maddison retrata uma visão quantitativa do crescimento econômico anual da humanidade que compara quatro momentos de nossa história nos últimos dois milênios (ver Figura 1.2). Por essa figura podemos concluir que, ao longo de todo o primeiro milênio, o crescimento econômico expresso como a capacidade da humanidade global de criar riqueza, pelo menos no sentido econômico strictu sensu, era virtualmente zero. No segundo milênio antes de 1820, essa capacidade de crescer economicamente teria sido ligeiramente incrementada, mas ainda assim seria de forma insignificante em termos quantitativos. É interessante notar que as segmentações das eras antes e pós-Renascimento apresentam o mesmo padrão estagnado.

É a partir do ano 1820, que Bernstein resolve fixar como o ano milagroso, que a humanidade de forma global cresce em torno de 2% ao ano. Comparando essas eras e em especial os dados pré e pós-Renascimento com a era pós-1820, Bernstein coloca uma afirmação provocativa: “Essa figura é contrária ao que ensinam os departamentos de Humanidades. Da perspectiva dos experts das línguas latinas ou dos historiadores da arte, a Renascença aparece como o ponto de ruptura no segundo milênio. Os grandes artistas e escritores daquele período, entretanto, fizeram pouco pela melhoria da nutrição, pela melhoria do transporte [como elemento de mobilidade] ou para prevenir a peste. Em uma era em que a maioria das pessoas médias não se aventurava mais do que poucos quilômetros ao redor de seu local de nascimento, os afrescos da Capela Sistina podiam fazer pouco para levantar o espírito humano coletivo.”

O que realmente terá acontecido nas proximidades do “ano maravilhoso” que terá deflagrado uma nova condição para a humanidade em que cada geração experimenta uma situação de maior afluência e bem-estar material, maior longevidade e maior progresso tecnológico e científico do que a anterior? Bernstein fará do restante de seu livro um panorama exploratório histórico muito bem articulado, abrangente e fundamentado, procurando convencer o leitor de que a “fórmula do progresso humano”, ou pelo menos no caso do crescimento econômico strictu sensu, é resultado da sinergia e do desenvolvimento de quatro condições sine qua non fundamentais. A hipótese de Bernstein é de que qualquer elemento faltante não vai possibilitar que um país ou região deslanche em termos de crescimento econômico.

A existência do direito de propriedade é a primeira dessas quatro condições fundamentais. Bernstein enfatiza que os direitos de propriedade estão intimamente ligados a direitos civis. Sem essa condição, em suas palavras, “há pouca motivação para que tanto o inventor quanto o empresário criem e produzam além de sua necessidade imediata”.

É importante enfatizar que Bernstein analisa a evolução dos conceitos de propriedade ao longo da história para chegar a nossos conceitos atuais acerca de direitos de propriedades que incluem o direito de propriedade intelectual; isto é, o direito que indivíduos podem ter na forma de patentes (invenções), na forma de copyright (escritos) e na forma de trademark (marcas, logos etc.).

Apoiando-se em estudos do economista Douglas North, laureado com o Prêmio Nobel em 1993 por seus trabalhos para entender as forças de desenvolvimento econômico, Bernstein sustenta que “invenções [no sentido amplo de produções intelectuais] produzem benefícios tanto privados quanto sociais – lucram tanto o inventor quanto a sociedade. Se a lei não reserva uma larga margem da recompensa para o inventor, ele não inventará. Ao recompensar generosamente o inventor, a sociedade recompensa a si própria”.[7]Essa condição, portanto, expressa em uma única frase, seria: “Os criadores devem receber incentivos para criar.”

A segunda das quatro condições fundamentais é a racionalidade científica, isto é, o direito de as pessoas questionarem perpetuamente os limites impostos ao conhecimento usando métodos investigativos, bem como tentarem convencer a sociedade a respeito de suas hipóteses, eventualmente fazendo a sociedade rever teses estabelecidas. Dessa maneira, o conhecimento que acumulamos, tanto na condição de indivíduos quanto de sociedade, é sempre provisório, e não verdades dogmáticas. Essa condição floresceu a partir do Renascimento, quando, pela primeira vez em mais de mil anos, a autoridade suprema da Igreja Católica, que sufocava qualquer questionamento a seus dogmas, foi desafiada por homens como Galileu, Copérnico, Newton, Giordano Bruno e muitos outros. Esses se destacaram não só por terem feito descobertas importantes e ajudado a expandir o conhecimento de sua época; acima de tudo, eles se atreveram a ser pioneiros ao conduzirem a humanidade a uma nova era, em que o questionamento de dogmas não significaria mais o crime da heresia nem seria punido com tortura, morte ou outro tipo de punição.

Como terceira condição fundamental, Bernstein advoga em seguida a possibilidade de acesso daqueles interessados em promover inovações a um mercado de capital diversificado. Em sua hipótese, enquanto a sociedade não oferecer aos empreendedores, aqueles que desejam ter recursos para perseguir seus sonhos visionários de empreendimentos, uma forma institucionalizada e diversificada de recursos, prevalecerá a estagnação. Em sociedades nas quais é necessário ser amigo do imperador – como é o caso da China durante o período contemporâneo da Europa Medieval – ou da burocracia estatal – como era o caso da União Soviética – para ter acesso a recursos, não haverá canais ou mecanismos capazes de viabilizar um círculo virtuoso do desenvolvimento e progresso econômico. Esse círculo virtuoso só veio a acontecer pela primeira vez na história da humanidade em meados do século XVIII, inicialmente na Holanda e em seguida na Inglaterra, quando veio se juntar uma quarta e indispensável condição.

Como quarta condição fundamental para o deslanche do desenvolvimento econômico virtuoso, Bernstein aponta a condição de liberdade e o aumento da mobilidade e da circulação de pessoas, bens, serviços e informação. Essa condição permitirá aumentar o dinamismo do mercado em termos de circulação de produtos e serviços e também o florescimento do conhecimento na sociedade com a livre circulação de pessoas e ideias.

O dinamismo resultante da sinergia entre essas quatro condições, segundo Bernstein, e que fica muito bem caracterizado na Figura 1.3, transformou, para a sociedade ocidental, a partir do final do século XVIII, a idéia de progresso, de desenvolvimento e crescimento econômico em uma perseguição a um objetivo móvel, em que a riqueza material das pessoas e da sociedade como um todo estão perpetuamente se elevando para patamar mais alto.

As ondas de inovação em dois séculos que nos empurraram para a fronteira da Economia do Conhecimento

Existem diversos e variados referenciais possíveis para contar a história da humanidade. Podemos contar a história usando o referencial da geopolítica, da economia, da arte, da religião, da etnia etc. Mas podemos também contar a história da humanidade tendo como referencial as inovações, sobretudo aquelas que ocorrem como avanços e novidades em termos de tecnologia e ciência. Por que não?

Particularmente na perspectiva deste referencial a história da humanidade nos últimos dois séculos se tornou um enredo eletrizante. Dia a dia, mês após mês, inovações formidáveis brotam copiosamente da cabeça de indivíduos, empresas, universidades e laboratórios, brotam até mesmo de garagens. A capacidade humana de criar invenções e aperfeiçoamentos tecnológicos e científicos mostra-se inesgotável.

De tempos em tempos ocorrem sinergias entre muitas dessas inovações. São quando, então, ocorrem verdadeiras ondas de dinamismo econômico e de desenvolvimento do mercado, tanto em termos de produção quanto de consumo.

As chamadas ondas que nos empurraram para os tempos da Sociedade Pós-Industrial, retratadas na Figura 1.4, são uma sistematização produzida pelos acadêmicos de ciências sociais, economistas e historiadores que procuram entender os saltos de desenvolvimento ocorridos ao longo desses dois séculos de acelerado crescimento econômico. A Figura 1.3 é a adaptação de uma ilustração da revista The Economist; publicada há quase 10 anos e suas variantes se tornaram bem conhecidas, fazendo parte até mesmo de livros escolares do ensino médio.[8] Em retrospectiva, podemos reconhecer uma onda. No entanto, não temos ideia de onde surgirá uma nova onda. Temos todo o direito de especular, mas não é possível ter certeza de qual será a grande força direcionadora, como foi no passado, por exemplo, a energia hidráulica na primeira onda, a energia do vapor na segunda e a energia elétrica na terceira onda. Nos anos 50 até os anos 70, a energia nuclear era a grande aposta que não deu certo, pois não se mostrou competitiva ao petróleo. Será que a sexta onda terá a energia renovável (solar, eólica, biocombustível) como a força direcionadora?

Qual a próxima onda de inovações que vai mudar ainda mais nossas vidas? Não dá para prever. Tudo o que podemos ter são palpites. Nunca certezas. Só podemos ter algumas premissas gerais, como, por exemplo:

- Nosso mundo, nossas sociedades e nossas vidas se tornarão ainda mais complexos e mais interdependentes.

- As incertezas em relação ao futuro e a volatilidade vão se tornar ainda mais marcantes do que já foram anteriormente em outras épocas da história da humanidade.

- Um novo tipo de economia vai se abrindo à nossa frente, uma economia em que as mais importantes formas de produção e de consumo estarão ligadas à produção e ao consumo de conhecimento e não de produtos e bens.

- Países, empresas e pessoas ligadas à produção de commodities e de produtos de baixo valor agregado em termos de conhecimento vão conhecer a decadência, cedo ou tarde, em algum ponto de sua trajetória porque tudo o que é sólido se desmancha no ar. As organizações devem se tornar ainda mais rápidas do que jamais foram na adoção de mudanças, sob pena de se tornarem irrelevantes ou até mesmo desaparecerem.

Nesse bravo mundo à nossa frente parece que a expressão business as usual deixa de ter sentido; afinal estamos adentrando um tempo em que a mudança, não a permanência, é a regra.

Nesse contexto, de forma cada vez mais intensa, vigorosa e avassaladora, o talento humano – aquele que não pode ser substituído por um algoritmo, ou, em última análise, por uma máquina – torna-se o mais vital dos recursos. É assim que os talentos criativos, capazes de conceber inovações, vão se tornar mais do que nunca os mais disputados dos talentos.

Tudo leva a crer que o mais seguro e o mais acertado é entender que já estamos vivendo um novo tipo de economia distinto do que conhecemos no século XX. É desse assunto que vamos tratar no capítulo a seguir.

Capítulo 2

A sexta onda de inovação e a aceleração da transição da Era Pós-industrial para os tempos da Sociedade Digital Global e da Economia do Conhecimento

Necessitamos de uma teoria econômica que coloque o conhecimento no centro do processo de produção de riqueza.

PETER DRUCKER[9]

Os economistas ainda não acordaram para a Era da Economia do Conhecimento

Informação e conhecimento têm sido as duas palavras-chave de todos os pensadores, acadêmicos, consultores e pessoas que se aventuram a falar sobre a sociedade e a economia em que estamos dando ainda os primeiros passos. Quando se pensava no futuro há meio século, pensava-se em robôs e viagens espaciais, mas ninguém imaginava o mundo interligado por uma rede de computadores de tal penetração. Nada melhor para ilustrar esse paradoxo do que um fato verídico que se tornou anedota conhecida mundialmente nos meios corporativos: a história de um dos presidentes da IBM nos anos 40 que vaticinou que não via a mínima perspectiva de demanda para computadores domésticos.

Porém, esse foi o fato mais importante da transição que estamos vivendo: a informação e o conhecimento se tornaram o mais importante dos recursos produtivos e vão se tornando o mais valioso filão de consumo. A internet passou a ser vista como o principal ícone da nova economia, como a superestrada da informação, da mesma forma que a fábrica, representando a capacidade de produção em escala de massa, passou a ser o ícone da Revolução Industrial.

A economia do começo do século XX foi a economia de um mundo que transitava rapidamente do mundo rural e agrícola para o urbano e industrial. Até alguns anos atrás, era corrente usar expressões como “Primeiro Mundo” e “Terceiro Mundo”, reconhecendo implicitamente um segundo mundo representado pelo conjunto de países comunistas. Os países do chamado Primeiro Mundo tinham robustos setores terciário (serviços e comércio) e industrial. Nesses países, o setor agrário passou a ser o menos relevante. Em alguns deles passou quase à irrelevância. Por exemplo, nos Estados Unidos de hoje, esse segmento emprega menos de 2% de sua mão-de-obra. Por sua vez “Terceiro Mundo” era a forma menos pejorativa encontrada para se referir a países que eram vistos, na verdade, como atrasados e subdesenvolvidos.

O colapso e a dissolução da URSS em 1991, portanto no começo dos atordoantes e vibrantes últimos anos do século XX, aconteceram em um momento no qual a globalização econômica e os avanços da tecnologia de informação explodiram as rígidas barreiras entre nações, e implodiram velhas receitas para desenvolver países e sociedades do chamado Terceiro Mundo. O pensamento econômico tradicional começou a se torcer todo e muitas de suas categorizações e métodos de análise envelheceram rapidamente. A expressão Terceiro Mundo começou a deixar de fazer sentido, bem como a expressão “país subdesenvolvido”. Aos poucos, passamos a falar em “países em desenvolvimento”.

Mas a mudança de denominação não ocorreu apenas por buscarmos um eufemismo com o objetivo de ser mais politicamente corretos. As empresas transnacionais começaram a ver de fato oportunidades nos “países em desenvolvimento”, entendendo-os como os mercados promissores no século que se avizinhava. Afinal, hoje os mercados do chamado Primeiro Mundo se encontram saturados e representam uma situação em que diversos deles crescem bem menos se comparados aos chamados mercados emergentes. Isso faz sentido. Os primeiros crescem a taxas entre 2%-4% anualmente, enquanto os segundos aceleram seu crescimento para entre 5%-10% anuais. Alguns deles, inclusive, como é o caso da China, eventualmente apresentam dois dígitos de taxa de crescimento. “Subdesenvolvidos”, depois “em desenvolvimento” e agora “emergentes”. E mais surpresas: antes, as multinacionais eram norte-americanas, japonesas, alemãs, francesas e agora, neste novo século, as multinacionais emergem dos antigos países “subdesenvolvidos”. Assim, vamos começando a nos acostumar com os “novos garotos do pedaço”: multinacionais chinesas, indianas, brasileiras, sul-africanas, mexicanas, entre outras, começam a brigar pelos mercados globais e ousam até mesmo a sair às compras nos Estados Unidos e na Europa adquirindo empresas tradicionais naqueles países.

Em 1969, Peter Drucker, o incomparável decano da administração, criou as expressões “economia do conhecimento” e “trabalhador do conhecimento”.[10] Desde aquela época até seus últimos dias, Drucker vinha cobrando dos economistas uma atualização de suas teorias. Drucker sempre nutriu certo ceticismo em particular pelas teorias macroeconomias, sustentando que economistas de todas as escolas falham em explicar os aspectos cruciais da economia do mundo contemporâneo. Com frequência, Drucker costumava incitar os economistas a produzirem aprimoramento de seus métodos e formas de análises para que a realidade da economia do conhecimento começasse a ser finalmente estudada. É verdade que Drucker reconhecia que os primeiros estudos começavam a aparecer nos inícios na década de 1990, como o trabalho feito pelo economista Paul Romer, da Universidade de Califórnia, Berkeley e outros.[11] Mas, para ele, isso era insuficiente e por isso frequentemente disparava suas farpas contra os economistas. Por exemplo, quando dizia: ”Até agora, não existem sinais de um Adam Smith ou David Ricardo do Conhecimento.”[12]

A crucialidade da questão da inovação sempre passou despercebida pela maioria dos economistas, que, em sua imensa maioria, veem a realidade por uma visão ainda newtoniana dos processos produtivos. Analisam esses processos como se o mundo não passasse por mudanças. Praticamente apenas um entre os grandes economistas foi capaz de perceber a crucial importância da inovação, que, como dizia Drucker, era “a aplicação do conhecimento para produzir novo conhecimento”.[13] Joseph Schumpeter (1883-1950), economista amigo do pai de Drucker, foi o primeiro entre os grandes economistas a trazer para o primeiro plano, ainda nos anos 30, a centralidade da questão da inovação e de sua mais famosa consequência: a tão falada “destruição criativa”.

Schumpeter foi, na verdade, o primeiro grande scholar a apontar que existe um ator – indivíduos e grandes empresas – que muda as regras do jogo econômico justamente por sua capacidade criativa de produzir inovações.

O mundo mudou radicalmente nos últimos 200 anos, no entanto, as mais diversas escolas econômicas não conseguem se desprender de seu confortável porto seguro representado pela racionalidade cartesiano-newtoniana. Nenhuma dessas escolas se aventurou ainda a encarar de forma corajosa o admirável novo mundo em que estamos adentrando. Um mundo em que a globalização dos atores econômicos e das nações já se metamorfoseia em planetarização de indivíduos e organizações; uma nova sociedade em que a volatilidade e a incerteza são a regra e não a exceção.

Economistas que não estão automaticamente comprometidos com o espírito de corpo de sua categoria ou com dogmatismos automáticos reconhecem que sua ciência pode ir bem em termos de ser uma boa ferramenta para o chamado micromanagement. No entanto, como corpo teórico capaz de ajudar a fazer previsões acuradas ou ambiciosas sua competência é muita limitada.

John Kenneth Galbraith, um dos mais renomados economistas do período pós-Segunda Guerra Mundial, costumava fustigar seus pares dizendo coisas como “a única função da previsão econômica é tornar a astrologia respeitável” ou, então,“a economia é muito útil como forma de criar empregos para os economistas”. Os economistas precisam reconhecer que, mesmo apesar de toda a sofisticação matemática que possa ser enxertada em seu corpo teórico, no fundo a Economia é semelhante à maioria de suas irmãs que fazem parte do tronco das ciências sociais e humanas: todas são teorias que permitem explicar a posteriori fatos passados, porém são ferramentas precárias para fazer antecipações e previsões acuradas.

Capitalismo Informacional, Economia da Informação, Sociedade da Informação, Mercado da Informação, Sociedade do Conhecimento, Mercado do Conhecimento, Nova Economia. Que nome melhor qualifica esse nosso novo tempo? Não importa. O que importa é reconhecer que não é mais a capacidade de fabricar, mas de inovar, que faz a diferença na economia do conhecimento e da informação. Isso o nosso velho mestre Drucker já pontificava ainda no começo dos anos 90: “Os setores econômicos que se têm movido para o centro da economia nos últimos 40 anos têm seus negócios em produção e distribuição de informação, em vez de produção e distribuição de bens... qualquer que seja o setor/empresa que logrou crescer nos últimos 40 anos conseguiu esse feito porque se reestruturou em torno de conhecimento e informação.”[14]

Os novos setores que são o motor da Economia do Conhecimento

Justiça seja feita que muitos estudiosos, tanto das ciências sociais quanto da tecnologia, têm tentado procurar relações de causa e efeito de grupos de inovações com as transformações da sociedade, considerando tanto as modificações e rupturas que acontecem e se refletem no estilo de vida das pessoas quanto nos modelos organizacionais. Alguns desses estudiosos falam que já estaríamos entrando na sexta onda de inovações, que estaria sucedendo as ondas anteriores, retratadas no Capítulo 1, na Figura 1.4.

Muitos desses estudiosos ressaltam que uma inovação não consegue se tornar dominante per si. Inovação não é mera invenção. Para se tornar parte do mainstream, isto é, para vingar, digamos assim, uma inovação depende de uma série de outras circunstâncias. Por exemplo, o carro movido por motor elétrico e o movido por motor à combustão contaram com a invenção e o desenvolvimento das primeiras unidades industriais de forma simultânea, em meados do século XIX. Embora o carro elétrico seja melhor, mais fácil e mais barato de ser construído e mantido, a descoberta de uma fonte de energia barata como o petróleo, no começo do século XX, acabou por tornar o motor à combustão interna a tecnologia dominante. Hoje, há quase um bilhão de veículos movidos a combustível fóssil rodando no planeta contra uma frota de menos de 100 mil veículos elétricos.

Os estudiosos mais conscientes das armadilhas de fazer cenários deixam de lado pretensões cientificistas e olham para o futuro de forma mais criativa e, ao mesmo tempo, mais realista e, com isso, tentam avaliar possíveis inovações tecnológicas contextualizadas nas condições do mercado e da sociedade. É esse contexto, sobretudo, que poderá interagir com a inovação, gerando um círculo virtuoso para fazê-la florescer e criar a “destruição criativa”. A concepção de cenários é um jogo de apostas, palpites a respeito do que pode ou não dar certo. Mais uma arte do que uma ciência.

Quais as especulações e apostas relativas ao que devem ser as características da próxima onda de inovações? Dentro dessa perspectiva de criar um cardápio de futuros prováveis, analistas de mercado, cientistas sociais e consultores estão apontando para duas grandes condições que deverão validar – ou não! – as inovações emergentes. São elas, em primeiro lugar, as questões da sustentabilidade ambiental e, em segundo lugar, a questão da forte demanda por soluções mais individualizadas (também chamadas customizadas) que consumidores, sejam pessoas ou empresas, estão demandando no mercado cada vez com mais força.

A sexta onda de inovação poderá ser aquela que verá prosperar soluções, produtos e serviços que permitirão à humanidade equacionar melhor, simultaneamente, os problemas que nos afetam de forma planetária e local. Como é o caso dos impactos negativos sobre o meio ambiente, considerando poluição, efeito estufa, exaustão de certos tipos de materiais, extinção de espécies animais e vegetais, produção de desastres ambientais, biológicos, nucleares etc. Outra questão importante é o desafio de aumentar cada vez mais a produtividade – o famoso fazer-mais-com-menos –, bem como o aumento da qualidade.

Parece que existem evidências de que a sexta onda pode significar um salto no desenvolvimento de ecologia industrial, energias renováveis (solar, eólica, geotérmica, hídrica, biocombustíveis), bioquímica, nanotecnologia, química ambiental, biotecnologia, engenharia genética e robótica. Parece que teremos à frente uma intensificação de interdisciplinaridades de ciências da vida, psicologia, economia etc., que criarão centenas de novas indústrias e cadeias produtivas que, hoje, ainda não são visíveis no chamado mainstream. Economistas, via de regra, não mostram sinais de estarem antenados com o advento da próxima grande onda de inovações. Porém, antenados com isso, já estão os investidores de perfil muito especial, que surgiram nos anos 70 e 80, e que se mostram capazes de aceitar riscos elevados em busca de alta rentabilidade, como é o caso de investidores dos setores chamados venture capital e private equity.

De qualquer maneira, parece ser oportuno nos anteciparmos aos economistas tradicionais e começar a ver a produção em nossa sociedade como tendo mais dois setores expressivos e que irão se tornar os dominantes na Economia da Sociedade do Conhecimento: o setor Quaternário e o setor Quinário. Indagados sobre o que significam esses termos – experiência vivenciada por este autor! –, nove em cada dez pessoas, mesmo aquelas que estão envolvidas com o ambiente de novos negócios, dirão: setores Quinário e Quaternário? Que bichos são esses?

Pois bem. Todo mundo está familiarizado com a divisão tradicional da economia em setores primário, secundário e terciário. Até mesmo os jovens do ensino médio sabem que os setores da economia que se consolidaram ao longo do século XX são o setor terciário, agregando serviços e comércio; o setor secundário, agregando as atividades industriais tradicionais, sobretudo a produção de manufaturados e, finalmente, o setor primário, que congrega a agricultura e o extrativismo.

Poucas pessoas se dão conta de que a natureza do trabalho realizado no mundo muda muito mais rápido do que temos a capacidade de perceber. Na Grã-Bretanha, os empregados domésticos constituíam um terço dos trabalhadores em 1913. O empregador doméstico era simplesmente o maior empregador naquela sociedade. Hoje, nos países plenamente desenvolvidos, o empregado doméstico existe apenas em casas de pessoas muito ricas. Da mesma forma, fazendeiros são uma espécie em extinção nesses países. Nos Estados Unidos, menos de 2% trabalham no setor agrícola e em nenhum dos países plenamente industrializados ou ditos “desenvolvidos” atingem mais de 8% da força de trabalho. Da mesma forma, o operário, tal como aprendemos a chamar aqueles que trabalham em geral em fábricas, vai, aos poucos, se revelando uma categoria que encolhe de forma dramática. Mesmo em grandes empresas de manufaturados, esse tipo de trabalhador já corresponde a menos de 15% da força de trabalho. A redução dos setores tradicionais nos países maduros vai se tornando mais acelerada à medida que as empresas manufatureiras transportam suas unidades fabris para países emergentes como China e Índia. Afinal, por que não fazê-lo dentro de uma lógica de ganho de produtividade, tendo em vista que, nos mercados emergentes, os custos de mão-de-obra são muito mais baixos, e onde, além disso, a sindicalização se coloca dentro de uma perspectiva menos conflituosa.

Assim, nos anos à frente, o que se pode esperar é que, quanto mais pujante uma nação em termos de desenvolvimento econômico e progresso de modo geral, menos pessoas estarão trabalhando nos setores primário, secundário e terciário. E em que veremos essas pessoas trabalhando?

Setor Quaternário: as fábricas de bits e bytes

Cada vez mais, veremos se tornarem mais evidentes e importantes as organizações cuja matéria-prima de seu trabalho sejam dados mantidos em bases computadorizadas. Base de dados não representa conhecimento, mas matéria-prima informacional que precisa ser processada para, então, se tornar conhecimento, que é informação com maior valor agregado. Centros de processamento, serviços financeiros, bancários e de seguros, burocracia de governo, call centers, provedores de telecom, provedores de serviços de soluções em TI (hardware e software), enfim todos aqueles serviços de agregação de valor a dados estocados em bases computadorizadas, sejam eles diretos ou indiretos, podem ser entendidos como um novo setor importante da Economia do Conhecimento. Uma parte considerável da economia nos anos à frente será codificar a informação no formato base de dados digital e, em seguida, processar essa informação para transformá-la em conhecimento. As cadeias produtivas dessas atividades podem ser categorizadas como o setor Quaternário.

Cada vez mais os trabalhadores do Quaternário vão celebrar contratos de trabalho na forma de projetos mais do que na forma de empregos. Para esses trabalhadores a relação com sindicatos irá perder tanto atrativo quanto significado, até provavelmente desaparecer. Para a força de trabalho do Quaternário importará mais do que a estabilidade a capacidade de se atua lizar e qualificar de forma permanente. Isso deverá ser conseguido com processos continuados de educação ao longo de toda a vida profissional, seja através de atividades pagas e escolhidas pelos próprios trabalhadores quanto por seus contratantes. Nesta perspectiva, mais e mais vamos assistir à educação profissional se deslocando das escolas tradicionais para ser realizada nas empresas e organizações produtivas. Nesse aspecto o setor Quaternário já se mostra estruturado como uma grande escola profissional. Veja como empresas como Microsoft, Oracle, Cisco, SAP e muitas outras do setor de tecnologia de informação qualificam, elas mesmas, exércitos de trabalhadores que vão prestar serviços em empresas que são usuárias de seus produtos.

Esse trabalhador do conhecimento buscará, de forma ativa, se autolo car em organizações nas quais possa simultaneamente receber seu pagamento e ter acesso a melhores perspectivas de ascensão. Para esse trabalhador, diferentemente do operário e, de certa forma, semelhante aos funcionários de escritórios, a filiação sindical não deverá constituir um atrativo. A rede de relacionamentos entre pares será muito mais comum e eficaz do que um sindicato em termos de possibilitar abertura do leque de alternativas de melhores opções de trabalho. Essas redes funcionarão de modo similar às redes de relacionamento social na internet que os adolescentes já tornaram parte de sua vida.

Setor Quinário – as usinas de inovação, de destruição e de reconstrução criativa

O Setor Quinário deverá representar o motor quintessencial de criatividade e inovação da Sociedade do Conhecimento. Mais do que pelos indicadores tradicionais de riqueza e crescimento econômico, a importância de uma nação na Economia do Conhecimento vai se tornar mais evidente por intermédio de novos indicadores que espelhem a capacidade de gerar respostas criativas e alternativas ao status quo, como o número de registro de patentes, de investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e da proporção de trabalhadores do conhecimento que estejam alocados no Setor Quinário.

Na verdade a linha de fronteira entre o Quaternário ou Quinário será muitas vezes nebulosa e outras vezes indistinta. Entretanto, os trabalhadores do Quinário deverão apresentar níveis de qualificação e criatividade mais elevada do que os trabalhadores do Quaternário. Os trabalhadores do Quinário estarão, via de regra, envolvidos na criação de produtos, serviços e soluções inovadoras, diferenciadas e únicas, mais do que envolvidos com problemas rotineiros. Deverão ser por excelência os grandes desenvolvedores de verdadeiras killer applications. Essa designação não estará restrita como foi até presentemente à Tecnologia de Informação. Killers applications podem ser obras de arte, patentes de alta tecnologia de ponta, soluções consultivas, eventos culturais, produção de conteúdo midiático, criadores de modas, design, gastronomia etc. Um killer application é tudo aquilo que entra em nossa vida e nos faz exclamar: “Não sei como as pessoas faziam para viver antes disso ter sido inventado!”

Especializações subsetoriais típicas do Quinário podem ser identificadas de imediato nas seguintes atividades: entretenimento, produção editorial, filmes e games, produções culturais e de shows, artes plásticas, artes cênicas, artes musicais, eventos e feiras de negócios, exposições dos mais variados gêneros, consultoria de alto nível (butiques), serviços médicos de alta qualificação, escolaridade corporativa (escolas de negócios), universidades de classe mundial etc. E muitos outros tipos de atividades que o engenho e a arte humana ainda virão a inventar...

Muitas lideranças de várias nações e regiões do planeta ainda vão lutar por atrair e estimular a criação de refinarias, siderúrgicas, extrativismo, agribusiness em seus territórios. Boa parte ainda vai continuar investindo esforços e desenhando políticas para atrair fábricas que funcionam como plataforma de exportação. Muitos ainda vão continuar empenhando esforços para elevar a produção de commodities e extração de recursos naturais, como petróleo, soja e minérios. No entanto, esse é o caminho de volta ao passado: o caminho da velha economia. Mais cedo ou mais tarde, essas lideranças do atraso vão acabar entendendo que a onda que leva ao futuro é a Economia do Conhecimento. Quem investir em preparar trabalhadores para o Quaternário e Quinário é quem vai dar as cartas na Sociedade Digital Global.

Nem rios de dinheiro, nem recursos naturais, nem sequer uma posição hegemônica atual são capazes de assegurar um lugar confortável na viagem em direção à economia do conhecimento. E isso é válido igualmente para nações, organizações e indivíduos. Apenas a obsessão com a inovação e a mudança pode ajudar nessa proposição. Peter Drucker há quase duas décadas já pontificava: “Temos de aprender a tornar as instituições existentes capazes de inovar. Sabemos o que é necessário e que isso é relativamente descomplicado, embora não seja simples. Mas, se as instituições existentes não forem capazes de aprender a inovar, as consequências sociais serão insuportavelmente sérias.”[15]

Inovação, destruição criativa, mudança, tudo isso brota em última análise da ação de seres humanos. Mas, alguns indivíduos são mais responsáveis do que outros em fazer as coisas acontecerem. Sobretudo os indivíduos visionários, inquietos, criativos, talentosos, obstinados, que são grandes orquestradores de ações coletivas. Sempre foi assim na história da humanidade: é sempre uma minoria animada que faz a maioria dançar. E assim será também no futuro. Alguns poucos milhões de indivíduos entre os quase sete bilhões de pessoas deste planeta serão os grandes produtores de inovação e indutores de mudança que nos empurrarão, e em certos casos nos arrastarão, a todos nós para os tempos da economia do conhecimento. Como será o perfil desses inquietos pioneiros do tempo, artistas, arquitetos e engenheiros da inovação e da “destruição criativa”? Esse é o assunto do próximo capítulo.

PARTE  II

OS FAZEDORES DE MUDANÇA

A CLASSE CRIATIVA PROPULSORA DA ECONOMIA DO CONHECIMENTO

Algumas pessoas veem as coisas como elas são e se perguntam “Por quê?” Eu sonho com coisas que nunca existiram e pergunto “Por que não?”

GEORGE BERNARD SHAW, escritor e ensaísta inglês (1856-1950)

Capítulo 3

Em busca de quem faz a diferença

Imagine que você faça parte de um conselho de administração que está à frente de uma grande empresa. No momento, nesse conselho, a grande questão em discussão que agita tanto os conselheiros quanto os diretores-executivos que dirigem o cotidiano dessa empresa é sua baixa capacidade em inovar. O setor em que a empresa opera está vivendo um surto de inovações por parte dos competidores, com novos modelos de negócios, adoção de novas tecnologias, e tudo isso tem colocado a empresa em xeque em várias frentes. Apesar da alta qualificação dos empregados, de forma geral, o ambiente corporativo não consegue criar incentivos para que seus funcionários tomem a iniciativa de propor inovações, nem no que diz respeito a processos internos de produção, nem em termos de novos produtos e serviços.

O CEO já alertou: “Chega de tentar trazer aqueles palestrantes motivacionais, daqueles que vivem de fazer exortações em eventos realizados pela empresa. É hora de mudar para valer.”

Na reunião de conselho, a direção executiva conclui que é preciso agir imediatamente em duas frentes. A primeira iniciativa é trabalhar a mudança da cultura corporativa para que as pessoas sejam desafiadas e incentivadas a propor inovações que possam ser capitalizadas pela empresa. A segunda objetiva trazer sangue novo para a empresa. É preciso trazer pessoas que sejam catalisadores de inovação.

Para operacionalizar o objetivo de trazer sangue novo, o diretor de recursos humanos deverá reunir-se com responsáveis pela seleção e pelo recrutamento, incluindo os terceirizados e head-hunters, e procurar criar uma meta para que as contratações garantam que, nos próximos dois anos, 20% dos novos contratados sejam pessoas com o perfil de catalisadores de mudança e inovação.

A ideia dessa cota vem de um dos conselheiros que adora citar a regra dos 80/20, que é uma formulação criada pelo sociólogo italiano Vilfredo Pareto (1848-1923). Essa regra, também denominada Lei da Vitalidade dos Poucos, sustenta que existe uma estranha assimetria na natureza e na vida de forma geral, em que grande parte das coisas (aí entram os 80% como uma quantidade mágica) é de responsabilidade de uma pequena parcela (aí entram os 20%). Assim, 80% das vendas vêm dos 20% maiores clientes; 80% das paradas na fábrica vêm de 20% do universo de defeitos que podem ocorrer; etc. Desse modo, portanto, 80% da inovação também podem vir de 20% dos funcionários. Por que não? Há séculos, a sabedoria popular já enuncia a mesma regra em forma semelhante: “É uma minoria animada que faz a maioria dançar.”

A idéia de uma “minoria animada” sempre me fascinou ao longo de toda a minha vida. Em minhas leituras de história, sempre procuro descobrir onde estão as categorias que reúnem os indivíduos mais criativos das sociedades e que acabam impulsionando a humanidade em novas eras.

Em meu livro O novo mundo digital (2007), desenvolvi a ideia de que existe um percentual pequeno da humanidade atual que se qualifica como “pioneiros do tempo”. São indivíduos que, mais do que o restante, estão antenados em descobrir meios de avançar em direção ao futuro. Como a globalização não deixou novas fronteiras geográficas a serem conquistadas, a nova fronteira da realização de oportunidades passa a ser o futuro. Esses novos pioneiros estão ocupados, primordialmente, com a invenção de novas formas de estilo de vida, novas tecnologias, novos modelos de negócios, novas formas de expressão artísticas e culturais, novos modelos de tecnologia social etc. Enfim, pessoas que acabam sendo os executores da destruição criativa, ou da desconstrução do presente.

Se você se interessar em saber de onde virão as grandes transformações que a humanidade testemunhará, olho neles. Sem dúvida, são eles que mudam as regras dos jogos que jogamos produtiva, cultural e socialmente. Um percentual pequeno, mas que é realmente a minoria animada que projeta e vai conduzir o restante da humanidade em caminhos novos. Quem são, como vivem, o que buscam, onde estão?

Há uma forma muito conhecida entre analistas e teóricos de recursos humanos, que é segmentar as pessoas que trabalham em uma organização em três categorias: os game-changers, os game-players e os game-blockers.

(Peço perdão pelo uso exagerado que, volta e meia, faço de expressões em língua inglesa. Gostaria de explicar a meus leitores – e também aos colegas que trabalharam comigo na produção deste livro! – que entendo isso como uma tendência inevitável e que tem um caráter muito importante para a planetarização da humanidade. Acredito que nós, seres humanos, necessitamos de uma língua universal como ferramenta de comunicação independente de nossas raízes locais. O esperanto, o projeto de língua internacional proposto em 1887 por Ludwig Lazar Zamenhof [1859-1917], médico polonês visionário, apesar de sua estrutura fácil em relação a outras línguas, jamais deixou de ser uma gota d’água no oceano linguístico em que vivemos. No entanto, o inglês é o esperanto que deu certo. Acredito que a planetarização da humanidade, processo no qual a internet desempenha papel decisivo, fará o mundo caminhar para uma realidade semelhante à que temos em países como Holanda e Dinamarca, por exemplo. Nesses países pequenos e de nível mais alto de educação escolar, cada pessoa domina pelo menos duas línguas: a local e uma internacional, que acaba sendo, via de regra, o inglês. Pessoas encapsuladas em apenas uma língua serão cada vez em número mais reduzido à medida que formos avançando neste século XXI. Muitas das relações de trabalho serão progressivamente descorrelacionadas da geografia local, graças à acessibilidade digital propiciada pela internet. Não acredita, caro leitor? Não seja tão cético. Veja, por exemplo, como a alfabetização e a escolaridade básica se disseminaram universalmente. No entanto, acredite, essas são inovações introduzidas no século XX. A humanidade tem muito espaço em seus neurônios para aprender mais. Vamos todos mais e mais samplear as línguas local e a internacional quando nos comunicamos. Dito isso, voltemos a nosso assunto principal.)

Comecemos pelos game-players. Em bom português? Vá lá: são as pessoas que jogam o jogo. São aqueles que implementam as coisas programadas para acontecer, que seguem as regras, que garantem que as coisas funcionem, que cumprem as metas. Essa categoria constitui o padrão majoritário de pessoas dentro de uma organização.

Game-changers ? Há um grupo pequeno que tem um comportamento diferente dos jogadores tradicionais: o das pessoas que amam inventar modas. São aqueles indivíduos que oxigenam a organização com novas perspectivas, experimentações, que vislumbram novas direções. Esses são os game-changers. Em bom português, poderíamos chamá-los inovadores.

É claro que uma organização precisa dos dois tipos: jogadores e inovadores. O talento dos dirigentes em misturar em proporções corretas esses dois tipos pode garantir vitalidade de renovação de qualidade superior, se comparado ao de uma empresa constituída somente por jogadores que jogam o jogo. Essa corre o risco de se tornar burocrática, de esclerosar e perder o passo das transformações importantes. O topo diretor das organizações deve, além de procurar a proporção mais conveniente de misturar jogadores e inovadores, certificar-se de que as pessoas certas estarão nos lugares certos para fazer a coisa certa. Colocar game-changers para cumprir tarefas de rotina, nas quais eficiência e qualidade são requisitos fundamentais, pode ser desmotivante para eles. Por outro lado, forçar bons game-players a produzir inovações e mudanças de ruptura pode ser muito contraprodutivo, afinal esse tipo de pessoa é eficiente desde que haja um bom script operacional.

Mas existe uma terceira categoria: os game-blockers. Essa terceira categoria de pessoas, assim como os game-changers, tem grande poder de desequilibrar uma organização. Todo líder, diretor ou gerente deve ser capaz de identificar rapidamente os indivíduos que se destacam por esse tipo de comportamento. O game-blocker é alguém que está a bordo, mas que não acredita no “jogar-o-jogo”. Tampouco acredita em inovar para aperfeiçoar o modo de jogar o jogo.

Uma característica marcante dos game-blockers é sua atitude de crônico ceticismo. Isso os torna descrentes de qualquer tentativa de mudança. Muitos desses indivíduos já viveram anos e anos na organização e perderam o entusiasmo de realizar coisas novas. Para eles tudo é velho e assim será sempre. Muitos permanecem na organização simplesmente aguardando o tempo da aposentadoria ou porque são muito acomodados para procurar algo que valha a pena. Não raro, ao ceticismo se junta outra característica ainda mais negativa e deletéria, que é um verdadeiro veneno para as organizações: o cinismo. O game-blocker pode transformar-se em um sabotador quando assume ativamente seu comportamento organizacional antissocial e negativo, ou então constituir-se em peso-morto quando assume uma atitude meramente passiva. De qualquer maneira, os game-blockers são um problema, pois podem impedir de fato o trabalho em equipe. Seja sabotador ou peso-morto, os game-blockers acabam sendo uma ameaça séria para o sucesso de uma organização, tanto para realizar suas metas quanto para revitalizar-se.

Usando a Lei da Vitabilidade dos Poucos de Pareto, podemos dizer que, tipicamente, temos 80%, quem sabe 90% dos indivíduos no papel de jogador-que-joga-o-jogo em uma organização. O restante será de inovadores e de game-blockers. Quando o número de game-blockers ganha massa crítica, a organização corre o risco de ser destruída. Numa organização como forças de segurança pública, por exemplo, o game-blocker é o policial corrupto. No funcionalismo público, é muito comum, pela estabilidade assegurada por força do regime empregatício, que os indivíduos, à medida que têm mais tempo de casa, vão se tornando legiões de game-blockers, pessoas que não acreditam em mudança para melhor, que não “querem fazer marola”, que se tornaram céticas, amarguradas e sem perspectivas de realização. A maioria não se constituirá em sabotador ativo. Estão ali em seus empregos, na verdade simplesmente esperando a hora de se aposentar. Podem ser excelentes pessoas em outros ambientes. Podem talvez até mesmo ser indivíduos com um grande potencial a realizar, no entanto, como tendem a se julgar vítimas da estrutura organizacional e não conseguem achar uma direção mais propícia para realizar suas potencialidades, acabam se transformando em game-blockers.

Muito dificilmente, um game-blocker pode ser ganho ou reconvertido para o papel de jogador-que-joga-o-jogo. Aqueles que dirigem uma organização devem ter isso claro. Muitas vezes, o game-blocker tem um nível de expectativa maior e mais sofisticada que o jogador-que-joga-o-jogo, que gostaria de ter ou ser mais do que esses realizam e fazem. Portanto, para aqueles que dirigem uma organização, só restam duas opções ao identificar um game-blocker: ajudá-lo a se revitalizar, tornando-se, então, um inovador, ou então solicitar-lhe que abandone o barco.

Nas organizações governamentais, em que o regime é de estabilidade permanente, temos o pior dos mundos: baixa capacidade de inovar, cada vez mais gente desmotivada, falta de estrutura, gestão de má qualidade etc. Nas empresas estatais ou naquelas organizações em que a promoção está mais ligada ao jogo da politicagem, seja externa ou interna à organização, em que o mérito não é o mais importante, temos também uma realidade semelhante. Nessas empresas em que as pessoas simplesmente esperam o tempo passar para sair como aposentadas, muitas vezes ainda relativamente jovens, é comum encontrar o game-blocker na posição de zumbi corporativo; como uma espécie de morto-vivo organizacional, que fica encostado em funções nas quais atrapalhará menos seus colegas que jogam o jogo.

Por sua vez, o game-changer, apesar de tudo, também pode ajudar a destruir uma organização. Por isso, é importante para aqueles que dirigem criar um contexto apropriado para esses indivíduos por meio de uma gestão que nutra e capitalize, da melhor maneira possível, o potencial dos game

-changers. Mas esse é um assunto que diz respeito à gestão da inovação e da mudança, do qual trataremos mais profundamente na Parte IV deste livro.

Por ora, nesta Parte II, nosso foco está em procurar, encontrar, analisar e identificar padrões que nos ajudem no grande desafio de minerar os recursos humanos que podem vir a ser os game-changers que vão aportar sangue novo para as organizações. Certamente, conhecer mais dessa categoria de indivíduos pode ser um passo importante para organizações que tenham como objetivo tornar a inovação parte de seu DNA corporativo, não é?

Será que as organizações poderiam sistematizar um conhecimento que lhes permitisse identificar indivíduos talentosos e criativos para serem seus funcionários, ou pelo menos associados durante algum tempo? Onde está essa energia criativa humana e o que a atrai?

Pensadores, cientistas sociais, psicólogos e ensaístas têm produzido pesquisas e análises a respeito desse tipo apaixonante de seres humanos: aqueles que, de alguma forma, entendem que vieram ao mundo para realizar algum tipo de obra, e não simplesmente para sobreviver ou curtir a vida. Embora cada um desses indivíduos tenha um objetivo específico, eles compartilham uma característica muito específica, que é o comprometimento em construir ou criar algo, algo que deverá influenciar a vida de outros indivíduos ou mesmo um conjunto maior, como uma comunidade. Alguns mudam o mundo em que vivem e deixam um legado que se estende às gerações futuras.

Sem pretensão alguma de esgotar esse assunto e com a finalidade de traçar um panorama de reflexões sobre esses “fazedores de mudanças”, vejamos, nos próximos capítulos, aquilo que considero subsídios importantes para entender perfis dos criativos que mudam as coisas, como eles se encaixam na vida organizacional e na vida humana associada de forma geral.

Capítulo 4

Os alternativos criadores

Quando assisti ao filme “Diários de motocicleta”, do diretor Walter Salles, que retrata o episódio da juventude de Che Guevara e sua aventura de percorrer a América Latina em uma moto literalmente caindo aos pedaços, não pude deixar de me lembrar de minha própria juventude, lá no longínquo início dos anos 80, quando percorria a Europa de mochila nas costas.

Viagens na juventude, quando ainda estamos construindo nossas personalidades, não raro nos trazem verdadeiras epifanias, ou seja, uma mistura de revelações e sacações que, muitas vezes, nos marcam e nos modificam para o resto da vida.

A viagem de Che Guevara no começo dos anos 50, na velha motocicleta Norton de 500cc, apelidada de La Poderosa, trouxe como revelação para El Che uma perspectiva cruel de desigualdade e injustiça social da realidade latino-americana. Isso o teria motivado a desistir de uma carreira como médico na Argentina e se tornado o conhecido aventureiro revolucionário.

Em minhas viagens de mochileiro pela Europa também tive minhas epifanias, mais pacíficas e muito mais modestas que El Che, é claro! Eu já tinha completado meus estudos superiores na área de ciência e tecnologia, tinha trabalhado algum tempo como pesquisador na área high-tech, mas achava que faltava algo mais instigante em minha vida.

Atrás de aventura, de experiências mais enriquecedoras de viagem e sem dinheiro, parti para o Velho Mundo. Nesses heroicos tempos da juventude, para me sustentar, tive que fazer pizzas, saladas e faxinas. Apesar de ter sido sempre um trabalhador ilegal, todas as atividades eram legais. Por exemplo, trabalhei alguns meses como pizzaiolo em um restaurante em Oxford Street. Curiosamente, lá quase todos os empregados eram estrangeiros refugiados e exilados políticos. Era um leque amplo que congregava de latino-americanos de esquerda a ex-empresários do Irã fugidos com a roupa do corpo da Revolução dos aiatolás. Tínhamos entre nós nativos – em geral irlandeses e escoceses, em sua maioria trabalhadores rudes –, drop-outs, que eram parcialmente alfabetizados. (Só fui encontrar novamente uma diversidade étnica, cultural e de nacionalidades mais ampla do que o ambiente da pizzaria quando, uma década mais tarde, trabalhei nas Nações Unidas.) Epa, mas essa não é uma história apropriada para este livro. Afinal o que isso tem a ver com estratégia, inovação e mudança?

Ocorre que eu tinha uma agenda dupla em minhas viagens pelo Velho Mundo, além de trabalhar para sobreviver e fazer viagens, o mais importante para mim era estabelecer contato com pessoas, comunidades e líderes que trabalhavam com inovações e que apostavam em mudanças evolutivas. Eu era daqueles jovens que queriam mudar o mundo – e continuo acreditando nisso! Só que de uma maneira diferente da fórmula que os revolucionários que acreditavam que para mudar o mundo eram necessárias armas, pois no dizer de Friedrich Engels, o grande parceiro de Karl Marx, a “violência é a parteira da história”. Era assim que se justificava El Che ao declarar sua intenção de ajudar a criar “um, dois, três, mil Vietnãs” pela América Latina.

Acredite você ou não, caro leitor, desde aquela época eu já me interessava por inovação. Eu tinha uma perspectiva de que inovação, mudança e evolução eram as coisas que realmente transformam o mundo em algo melhor. E eu buscava em minhas viagens aquilo que eu chamava – e ainda chamo – inovações de ruptura. Daquelas que perturbam o sistema de tal maneira que levam à mudança do status quo. Eu não sabia bem o produto que iria sair de minhas primeiras “expedições em busca de inovações e mudanças de ruptura”, afinal eu era muito jovem. Jovens têm direito a divagações e a comportamentos dessa natureza, não?

Mas minha agenda focada em inovações de ruptura não se restringia somente a tecnologia e ciência, apesar de minha formação universitária me dar maior inclinação para esses temas. Lembro-me de conversas várias na Alemanha, Inglaterra, França, Espanha, Itália com cientistas, empreendedores, pesquisadores de alta tecnologia, escritores, ativistas sociais e até mesmo pessoas que preferiam viver em comunidades – hippies hightech que trabalhavam com ciência e tecnologia –, que me mostraram as sementes das inovações que brotaram com força nos anos 90, como internet, fibras óticas, medicina high-tech (ultra-som, tomógrafo, ressonância magnética, medicina nuclear, utilização de computadores em medicina) etc. Em Paris, fiquei encantando com o sistema Minitel, que foi lançado pela estatal PTT (correios) em 1982 e que era uma antevisão do que seria a internet. Foi nesse ambiente que li e participei de discussões acaloradas sobre o famoso relatório intitulado “A informatização da sociedade” produzido pelos cientistas sociais Simon Nora e Alain Minc e que foi entregue ao presidente da França como uma avaliação dos impactos do computador nos anos futuros. (Enquanto isso, é bom que se diga, Bill Gates e Steve Jobs estavam do outro lado do oceano fazendo acontecer, em garagens do Vale do Silício, certas inovações de ruptura que mudaram de vez o mundo, e onde só pude estar pela primeira vez em 1984.)

Estive em Berlim, em 1982, ainda no tempo em que essa cidade vivia dividida em duas. Ali fiquei empolgado e intrigado com o fortíssimo contraste em termos de vitalidade de produção artística, cultural e cívica entre Berlim Oriental, a parte controlada pela Alemanha comunista, e Berlim Ocidental, a capitalista. Berlim Ocidental era uma cidade vibrante, em que fervilhavam tendências, movimentos, idéias alternativas. Essa cidade conseguia mostrar uma vitalidade inovadora a despeito de seu isolamento geográfico, cercada pelo Muro e incrustada no território de um Estado comunista em que um em cada seis funcionários públicos era da Stasi, a famigerada e temida polícia política. Berlim Oriental, por sua vez, mais se assemelhava a um cemitério em dia de chuva no qual as pessoas eram constrangidas a morar. Berlim Ocidental servia como uma espécie de território que atraía intelectuais, ativistas e políticos. Ali discutia-se, de forma entusiasmada e pioneira, mais do que em qualquer outro lugar da Europa naquele momento, a questão da inovação tecnológica em um contexto interessado em meio ambiente e sustentabilidade. Veja bem: isso ainda no começo dos anos 80!

No meio da agitação de Berlim, interessou-me um livro intitulado Quem deve mudar todas as coisas, do economista e sociólogo Joseph Huber, do departamento de ciências políticas da Universidade Livre de Berlim. Extraí das análises de Huber vários insights que têm me servido ao longo de vários anos para a identificação de padrões característicos das pessoas e grupos que, de forma mais acentuada, catalisam mudanças na história do mundo.

Em Quem deve mudar todas as coisas, Huber especula sobre mudanças de forma geral na sociedade de maneira bastante isenta de dogmas, de clichês intelectuais e de cacoetes acadêmicos. Huber apresenta uma visão esquemática dos espaços sociais nos quais os indivíduos se inserem, a qual é reproduzida na Figura 4.1, adaptada para facilitar minhas explanações.[16]

Basicamente, Huber advoga em seu livro que os indivíduos podem viver em espaços sociais não necessariamente confinados de forma estanque, nem presos de maneira permanente ao longo de sua existência. De acordo com suas fundamentações e análises, os indivíduos que habitam o segmento da cultura intermediária são os que, de modo geral, estão mais propensos a inovações e experimentações. O meio cultural dominante é pouco experimentador e mais conservador (como dizem os americanos, é o mainstream). Já as subculturas têm baixa possibilidade de criar inovações que desafiem o sistema dominante, pois, muitas vezes, os indivíduos preferem viver em confrontação ou mais isolados do sistema dominante.

De alguma forma, a maior parte dos indivíduos do espaço da cultura intermediária trafega entre grupos de indivíduos tanto da cultura estabelecida dominante (establishment) quanto de indivíduos dos vários grupos alternativos subculturais. Por isso, essas pessoas são centros de rotação, que é o que hoje dizemos daqueles que são talentosos networkers. Formam uma cultura, portanto, mais aberta. “Sua vida cotidiana reflete essa condição. Seus amigos são muitos e os círculos de amigos bastante diversos. Nisso consiste sua riqueza. O [seu] meio compreende representantes de todas as camadas sociais e faixas etárias.” Apenas a unidimensionalidade “não tem lugar nesse quadro”.

Unidimensionalidade é um conceito-chave, o qual Huber certamente tomou emprestado de outro filósofo alemão, Herbert Marcuse, pensador conhecido mundialmente e que inspirou muitos hippies e movimentos culturais antiestablishment dos anos 60. Seu livro O homem unidimensional: estudos sobre a ideologia da sociedade industrial avançada, lançado em 1964, tornou-se o mais conhecido de seus ensaios, no qual criticava a sociedade que emergia da Segunda Guerra Mundial como uma sociedade asfixiante em que o ser humano vivia apenas para produzir e consumir. Basicamente, essa era a condição de unidimensionalidade a que ele, Huber, queria se referir.

Huber prossegue em sua etnografia dos indivíduos da cultura intermediária: “Tudo neles parece contraditório e ambíguo. São pouco acomodados para uma vida familiar e profissional normal, mas também pouco desestruturados em uma existência subcultural evadida. São demasiadamente rebeldes para, ‘apesar de tudo’, pactuar com o ‘Sistema’, mas não radicais para produzir uma ruptura definitiva com ele... Enxergam mais longe e fazem da dificuldade de não pertencerem a lugar algum a virtude da mediação... são como peixes taoístas que não nadam contra a corrente, mas entre elas; são aqueles [indivíduos] que levam as situações criadas pelos outros ao máximo de sua virtualidade.”

“A separação entre o trabalho e lazer, vida pública e privada é pouco clara... Quando podem trabalhar no sentido da própria realização, mostram-se disponíveis e eficientes... são exigentes, vaidosos e empreendedores”, prossegue Huber.

Durante a leitura, é fácil virem à mente nomes de celebridades que se encaixam no perfil de indivíduos que emergiram dos espaços de cultura intermediária, como, por exemplo, Bill Gates, Steve Jobs, Michael Dell, no caso dos negócios, e de outros como o ex-líder sindical Lula, o escritor Paulo Coelho etc. Ora, esses são exemplos de nomes que os departamentos de RH das empresas, em sua maioria, relutariam em contratar como colaboradores. Isso ocorre porque, via de regra, os departamentos de RH tendem a seguir uma política muito conservadora de recrutamento, preferindo contratar indivíduos mais “enquadradinhos”. Com esse tipo de critério, em geral, game-players entram e potenciais talentos criativos do tipo game-changers são desperdiçados.

Por exemplo, as empresas tradicionais são relutantes em empregar em seus quadros indivíduos que tenham lacunas de tempo em seu curriculum vitae, como é o caso de mulheres que passaram algum tempo fora do mercado de trabalho, dedicadas a projetos como a maternidade, jovens que resolveram viajar sem rumo pelo mundo durante uma fase da vida, profissionais já casados que resolvem dar um break na rotina para se renovar, por exemplo, fazendo uma espécie de ano sabático de interesse meramente pessoal.

Recentemente, tive a oportunidade de retornar a Berlim e procurei Joseph Huber. Em um almoço, numa tarde do ameno verão alemão, expliquei a ele que minha viagem à Alemanha era mais uma de minhas expedições em busca de inovações e mudança. Disse a ele que nessa expedição meu objetivo era entender como a Alemanha se tornou dentro da União Européia a vanguarda de inovações em modelos de negócios e políticas públicas, considerando a sustentabilidade ecoambiental. Huber acredita que, em boa parte, isso aconteceu em razão da institucionalização bem-sucedida de indivíduos egressos da cultura intermediária, que foram líderes e ativistas de primeira hora da questão ambiental na Alemanha. Isso significa que os indivíduos desse segmento não foram engolidos pelo mainstream (cultura dominante), nem desapareceram no limbo das subculturas. Esse tipo de indivíduo encontrou condições institucionais possibilitadas por empresas e organizações de produzir aquilo que eles fazem melhor que os outros: inovar para mudar.

O resumo da ópera é o seguinte: se uma empresa busca game-changers, ela deve estar preparada para correr riscos que podem valer a pena tanto para contratar quanto para criar condições para indivíduos especiais. As organizações devem olhar de forma menos preconceituosa indivíduos pertencentes à cultura intermediária identificada por Huber e que, dadas as condições apropriadas, podem tornar-se intraempreendedores de sucesso.

O espaço para levar o “maluco-beleza” que existe dentro de cada um de nós começa a ser colocado como um plus por empresas de vanguarda que querem atrair gente comprometida com fazer diferente. Essa é a nova faceta de cultura corporativa que começa a emergir entre empresas de vanguarda da Economia do Conhecimento, como bem ilustra, por exemplo, o Google, que apregoa em seu site, na seção de informes sobre “carreiras no Google”:

“O Google não é uma empresa convencional e nós não pretendemos sê-lo. É verdade, compartilhamos características com as organizações mais bem-sucedidas do mundo – um foco na inovação e nas práticas comerciais inteligentes vem à mente – mas, à medida que continuamos a crescer, temos o compromisso de manter a sensação de empresa pequena. No Google, sabemos que cada funcionário tem algo importante a dizer e que cada um deles é parte integrante de nosso sucesso. E onde mais um novato pode, descarada e confiantemente, atropelar um funcionário corporativo graduado em um jogo de hóquei de patins? O Google tem escritórios em todo o mundo, de Bangalore a Zurique, mas, independentemente de onde estamos, cultivamos um ambiente positivo e estimulante contratando pessoas locais talentosas que compartilham nosso compromisso de criar a perfeição nas pesquisas e que querem se divertir ao fazê-lo. Os Googlers alcançam o sucesso em equipes pequenas e focadas e em ambientes com alta energia, acreditam na capacidade de a tecnologia mudar o mundo e são apaixonados por sua vida tanto quanto pelo trabalho.”

Admitir “não ser uma empresa convencional e não pretender sê-lo” não deixa de ser uma grande mudança no estilo corporativo que sinaliza novos tempos; tempos em que as pessoas são mais valorizadas pelos seus talentos criativos e pela sua capacidade de pensar fora da caixa do que pelo comportamento enquadrado, não?

Capítulo 5

A classe criativa da economia do conhecimento

A classe mundial corporativa

Em sua busca por talentos, as empresas transnacionais tradicionalmente elegem como território de caça as universidades de primeira linha, dentre as quais no topo da lista estão instituições como Harvard, Stanford, Wharton e outras instituições pelo mundo afora que também tentam seguir padrões da mais alta qualidade. Ali, são cortejados e atraídos os indivíduos que parecem ser as apostas mais confiáveis do ponto de vista das empresas mais exigentes do mundo corporativo multinacional. Dali, estão saindo os jovens adultos que deverão fazer parte da chamada “classe mundial”.

Esse termo ficou mais amplamente conhecido com o livro lançado pela professora Rosabeth Moss Kanter, da Harvard Business School, em meados da década de 1990. Moss Kanter talvez tenha sido a responsável por consolidar essa expressão, que se tornou, desde então, parte do jargão corporativo. Alguém que diz que algo é classe mundial “sugere... os padrões mais altos existentes para poder participar da competição [global] e, ao mesmo tempo... uma classe social definida por sua habilidade de comandar recursos e operar além das fronteiras e em territórios muito amplos”.[17]

A trajetória profissional dos indivíduos classe-mundial é acompanhada durante vários anos de suas vidas nas telas de radar de empresas especializadas de recursos humanos, conhecidas pelo sugestivo nome de head-hunters. As grandes empresas transnacionais competem de forma tão acirrada por esse escasso recurso humano altamente qualificado, que muitas delas optam por uma política de pescar os mais promissores ainda quando estes estão se graduando nas universidades reconhecidas por sua excelência e reputação. Afinal, vale a pena investir para ter, no menor prazo possível, indivíduos que serão detentores de “três ativos intangíveis... que se traduzem em proeminência e poder em uma economia global: conceitos – os melhores e mais avançados conhecimentos e idéias [de negócios]; competência – a habilidade de operar de acordo com os mais elevados padrões em qualquer lugar; e conexões – os melhores relacionamentos, que permitem acesso aos recursos de outras pessoas e organizações no mundo inteiro... Os cosmopolitas levam esses três Cs a todos os lugares nos quais operam. Com isso, criam e se tornam parte de uma cultura mais universal, que transcende as peculiaridades locais”.[18]

O indicador mais precioso que um formando de uma universidade dessas de primeira linha deve ostentar para se constituir em uma boa aposta em termos de se tornar um executivo de classe mundial é um GPA (Grade Point Average) alto ou então, melhor ainda, uma daquelas famosas distinções Cum Laude.[19]

De fato, GPA e cum laude podem significar altos padrões de performance escolar e servir como credencial para acesso ao mundo corporativo “classe mundial”. Isso, no entanto, não quer dizer que os indivíduos que são assim qualificados sejam realmente talentos criativos. Podem ser bons cumpridores de scripts e tarefas designadas, ainda que complexas. Mas empresas e organizações que só estão de olho nesse tipo de credencial certamente não estão conseguindo enxergar os talentos especiais criativos que são capazes de promover, de forma permanente, inovações em sentido amplo (conceitos, processos, produto, serviços etc.). Pelo contrário, uma empresa lotada de indivíduos “cum laude” pode constituir-se em uma empresa de classe mundial e, ainda assim, ser altamente refratária a mudanças, pois não consegue cultivar uma cultura que estimule a criatividade e a inovação, a flexibilidade e a mudança. Essa, certamente, será uma empresa que sofrerá muito para navegar nos mares bravios da Nova Economia.

A observação simultânea do mundo corporativo classe mundial e do ambiente de negócios como um todo tem mostrado que os talentos que têm desbravado os bravos tempos digitais e empurrado criativamente o desenvolvimento científico, tecnológico e de negócios não foram necessariamente talentos com alto GPA e distinções cum laude. Os exemplos são numerosos de indivíduos que não tinham essas credenciais, que não foram para grandes transnacionais e que, ainda assim, estão fazendo grandes realizações que acabam ditando o que vem a seguir em termos de novas tendências de evolução para classe mundial. Inclusive muitos desses indivíduos foram drop-outs, isto é, caíram fora da escola e foram para as garagens começar suas start-ups. E, nessa perspectiva, o radar do pessoal de venture capital parece funcionar melhor para encontrar os indivíduos criativos do que os profissionais de RH das grandes empresas. Para os capitalistas de risco as empresas nascentes inovadoras e mais promissoras são criadas por talentos que são antes de mais nada game-changers: gente que cria novas respostas e não pessoas que, necessariamente, tenham sido alunos brilhantes.

As análises de Joseph Huber, apresentadas no capítulo anterior e que foram formuladas há quase 30 anos, foram, de certa forma, grandemente atualizadas e transpostas por alguns autores e pensadores para a realidade desta primeira década do século XXI. Dentre as várias tentativas de entender quem são os inovadores em termos de estilo de vida e de criação de novas riquezas, despertaram-me a atenção dois conceitos desenvolvidos já nos primeiros anos deste novo século. São os conceitos de classe cultural criativa e classe trabalhadora criativa.

A classe cultural criativa

No limiar desta década, Paul Ray, sociólogo, PhD em Antropologia pela Universidade de Michigan e consultor de empresas, junto com sua esposa e psicóloga, Sherry Anderson, reuniram um extenso material enquanto realizavam trabalho de pesquisa de mercado para empresas que eram suas clientes há 13 anos. O material compreendia mais de 500 grupos focais (atividades realizadas por empresas de pesquisa mercadológica que compreendem entrevistas e discussões em grupos de consumidores coordenadas por facilitadores) e pesquisas quantitativas que atingiram mais de 100 mil entrevistados. Analisando esse material, Ray e Anderson tiveram uma percepção nova acerca da sociedade norte-americana que ainda não estava claramente visível para o senso comum nem para a mídia mainstream.

Eles ficaram intrigados com o que parecem ser os sinais da existência de um novo segmento da população dos Estados Unidos e do Canadá, na verdade, uma fatia respeitável em termos demográficos, que congrega pessoas que estão mudando tanto seus valores quanto seu estilo de vida. É difícil categorizar essas pessoas dentro de um único e homogêneo segmento da população norte-americana. Ray e Anderson advogam que é melhor pensar nesse segmento demográfico como sendo formado por um caleidoscópio de subgrupos muito diversos. Porém existe algo que esses subgrupos compartilham como característica comum que é o fato de apresentarem certa fadiga, digamos assim, em relação a valores e visões, comportamentos e estilos de vida que, amalgamados, formam o tradicional american way of life.

Analisando os dados de suas pesquisas, Ray e Anderson identificaram que essa fatia demográfica é constituída de pessoas dispostas a pagar o preço de assumir maiores responsabilidades individuais para buscar uma vida mais equilibrada e mais plena de significado, mais qualidade de vida e mais tempo para as coisas que julgam verdadeiramente importantes e prioritárias. Esse caleidoscópio de subgrupos representa, ao mesmo tempo, um novo mercado consumidor que está demandando novos produtos e novos serviços.

Esse segmento da sociedade norte-americana foi denominado por Ray e Anderson Classe Criativa Cultural e suas análises e conclusões foram reunidas em um livro lançado em 2000 que se tornou best-seller na América do Norte e na Europa, intitulado As culturas criativas: como 50 milhões de pessoas estão mudando o mundo.

Nesse livro, o casal Ray e Sherry propõe uma nova forma de ver e entender a sociedade norte-americana. Segundo eles os Estados Unidos, com seus 300 milhões de indivíduos distribuídos em aproximadamente 100 milhões de domicílios, podem ser segmentados em três blocos de culturas distintas: a América Tradicional, a América Moderna e a América dos Criativos Culturais (ou Classe Cultural Criativa). Eles admitem que os dois primeiros segmentos seriam bastante conhecidos tanto por estudiosos de marketing, quanto visíveis e identificáveis pelo senso comum e pela mídia. A América Tradicional seria a mais conservadora em relação a valores sociais e culturais; mais paroquial do ponto de vista de olhar o mundo fora dos Estados Unidos. Já a América Moderna seria o segmento dos indivíduos mais liberais, mais identificados com uma visão socialmente mais progressista e tolerante, embora ainda fortemente nacionalista e que não se sensibiliza tanto com questões de sustentabilidade ambiental, qualidade de vida ou consumismo. A América Tradicional seria bem caracterizada como a América dos valores do ex-presidente George W. Bush, da candidata Sarah Palin à vice-presidência dos Estados Unidos na eleição de 2008. A América Moderna seria a dos Clinton, dos Obama.

Os Criativos Culturais seriam os indivíduos com valores e estilos de vida mais radicalmente cosmopolitas e que têm suas raízes nos movimentos sociais e culturais dos anos 60; por isso, desenvolveram uma agenda pessoal e um estilo de vida que preza respeito ao meio ambiente, qualidade de vida, considerando não apenas lazer e consumo, mas também uma forma mais alternativa de levar em conta saúde, espiritualidade e psicologia. Os criativos culturais procuram soluções de consumo menos massificadas, seja em termos de alimentação, entretenimento, viagens, consumo cultural ou cuidados com a saúde. Enfim, sentem-se mais confortáveis buscando aquilo que lhes parece mais pessoal e mais fortemente identificado com suas preferências muito particulares. Isso faz os estilos de vida e consumo dos Criativos Culturais serem infinitamente mais diversificados que os grupos da América Tradicional e da América Moderna.

Enquanto a América Moderna e a Tradicional são bastante visíveis como grupos de segmentação sociocultural, a Classe Criativa ainda não é claramente identificada como um segmento distinto. E isso lhes é prejudicial, sobretudo, em termos de influenciar a política nos Estados Unidos, que acaba sendo decidida conforme o peso da participação das Américas Moderna e Tradicional.

Ray e Anderson sustentam que uma das grandes fragilidades dos criativos culturais – razão pela qual ainda não são uma força política – é não terem adquirido uma percepção de si mesmos como uma classe sociocultural distinta da América Tradicional e da América Moderna. A alta fragmentação dos estilos de vida faz com que lhes falte um sentido de identidade comum. Isso os impede de juntar forças para constituir uma pressão política que contrapese o poder de influência política da América Tradicional e da Moderna.

Não é difícil deixar de reconhecer enclaves na Califórnia, mesmo na Bay Área, na qual se situa San Francisco e também no próprio Vale do Silício, em Seattle; diversas áreas de Nova York, como Soho, Greenwich Village, Lower East Side; em Boulder, no Colorado, como exemplos de lugares que tipificam um habitat e um universo em que existe alta densidade de “criativos culturais”. Ray e Anderson arriscam um cálculo de 50 milhões de americanos que poderiam ser qualificados como pertencentes a esse segmento demográfico cultural e estende seu conceito a outras partes do mundo.

O livro com as teses de Ray e Anderson repercutiu por toda a Europa e outros países onde outros autores e pesquisadores passaram a advogar que fenômeno da emergência de uma classe criativa cultural é, na verdade, um acontecimento mundial considerando os diversos aspectos: demográfico, cultural, comportamental e mercadológico. Assim, passaram a ser feitas estimativas de criativos culturais em outras regiões do planeta. Pesquisadores de mercado que seguem a metodologia de segmentação sugerida por Ray e Anderson arriscam que, na Europa, poderia ser estimado, de forma conservadora, um número em torno de 80 milhões de criativos culturais.

Os Criativos Culturais são um grupo que tem um peso e uma importância mercadológica importante e que tem sido cada vez mais cortejado pelas empresas de primeira linha. Um bom indicador da influência desse grupo enquanto consumidores é a crescente preocupação das empresas em se mostrarem mais comprometidas com Responsabilidade Social e Ambiental Corporativa (RSAC). Seja isso mudança ou marketing, não importa. Cabe entender que as empresas que se mostram mais comprometidas com RSAC assim o fazem não porque resolveram ser mais “boazinhas” ou mais “politicamente corretas”. As empresas, ao fazerem assim, buscam melhor atender as expectativas de um novo e forte player demográfico e consumidor. Afinal os Criativos Culturais – com seu poder aquisitivo alto, com seu nível de educação também mais elevado, com sua grande capacidade de formar opiniões, de perspectiva mais cosmopolita e mais globalizado, que trabalha em setores da economia de valor mais agregado (Quinário e Quaternário) – são os consumidores que mais rejeitam produtos e serviços ultramassificados e que mais se opõem aos fornecedores que não respondem de forma positiva às expectativas de produção sustentável e compatível com valores éticos.

Criativos culturais e demais pessoas virtuais candidatas pelo mundo afora a eleger o estilo de vida, os valores, as atitudes típicas da Cultura Criativa formam um crescente substrato social de indivíduos que não estão dispostos a se sentir vítimas passivas de um mundo dominado pelos políticos incompetentes e corruptos e por empresas que buscam, de forma selvagem, o lucro. Essas pessoas buscam saídas individuais, mas que não são individualistas nem escapistas. Muitas delas começam a perceber que o somatório de suas práticas pode, paulatinamente, ir mudando a sociedade e o mundo em que vivemos. A maioria não se julga órfã de utopias ou de revoluções fracassadas. Tampouco considera que a saída é tornar-se cético ou cínico. E nem se enxergam vivendo segregados ou à parte da sociedade, nem em guetos e nem em comunidades isoladas e fechadas, como os hippies no século passado ou como certas comunidades religiosas fundamentalistas ainda o fazem.

Por extensão, tudo leva a crer que não só nos Estados Unidos, União Europeia, Japão e Austrália, mas também nos países que se tornam líderes nos mercados emergentes – como é o caso de Brasil, China, Índia, Rússia, México, África do Sul, Indonésia, Turquia, Tailândia e Coreia do Sul; países que abrigam mais da metade da humanidade, e que representam quase 70% da população mundial e 80% da economia dos países em desenvolvimento – é possível encontrar cada vez mais pessoas cansadas de esperar que governos e empresas lhes ofereçam novas escolhas e alternativas mais sensatas para suas necessidades e aspirações. Muitas dessas pessoas não o sabem, mas provavelmente já estão se tornando exemplos de uma emergente Cultura Criativa.

Eu mesmo utilizei essa segmentação dos criativos culturais para fazer uma estimativa do que chamei “pioneiros do tempo” em meu livro O novo mundo digital. Chamei “pioneiros do tempo” pessoas que estão inventando estilos de vida e comportamento e formas de viver, produzir e consumir, de se entreter, de se educar, de se socializar de maneira inovadora. Esses indivíduos estão, sem dúvida alguma, testando estilos de vida que a maioria das pessoas adultas com mais de 50 anos dificilmente consegue perceber como alternativas viáveis de viver.

De minha parte eu arriscaria uma estimativa de algo em torno de 200 milhões de habitantes do planeta se qualificando para pertencer à categoria de pioneiros do tempo ou da Classe Cultural Criativa de Ray e Anderson. Cheguei a essa estimativa partindo dos números de Ray e Anderson para a América do Norte (50 milhões); adicionei a estimativa feita dos que aplicaram a mesma metodologia na Europa (80 milhões) e estimei algo em torno de 80 milhões para os mercados emergentes. No Brasil, para desenvolver a estratégia de marketing de um de meus clientes, ofereci a estimativa de 4 milhões de brasileiros que se qualificariam como criativos culturais.

Os criativos culturais são de fato a ponta de lança e a vanguarda como formadores de opinião, costumes e comportamento que ajudam na aterrissagem no mercado de inovações de produtos e serviços de alta tecnologia e de alto valor agregado de conhecimento, produtos e serviços que também podem ser qualificados como produzidos de forma socialmente aceitável e ambientalmente sustentável. E é por isso que os conceitos relativos à Classe Criativa Cultural têm atraído a atenção de tantos profissionais de marketing especializados em tendências e padrões emergentes.

Os insights de Ray e Anderson sobre a emergente Cultura Criativa podem, efetivamente, sofrer muitos questionamentos, sociológicos, antropológicos e até mesmo políticos. No entanto, não deixa de ser uma forma muito imaginativa de se defrontar com a questão da mudança em nossa sociedade pós-industrial que transita em direção à sociedade digital global.

Cabe agora ver, no contexto de nossa discussão neste livro sobre os “fazedores de mudança”, se podemos falar nos Criativos Culturais como produtores, e não apenas meros consumidores. Porém, melhor que Ray e Anderson é conhecer os trabalhos e conceitos de Richard Florida, professor da escola de negócios da Universidade de Toronto Rotman School of Business. Florida tornou-se conhecido pelos sucessivos best-sellers, nos quais defende que a força dirigente da Nova Economia nos Estados Unidos são os trabalhadores do conhecimento que estão imersos na classe criativa. Ray e Anderson mostram os Criativos Culturais do ponto de vista do consumo, Florida mostra os Criativos Culturais quando estes participam da produção.

Mas esse é um tema que desenvolveremos na próxima seção.

A classe trabalhadora criativa da economia do conhecimento

Richard Florida, cientista político, PhD em planejamento urbano, acadêmico que durante muitos anos se dedicou a estudos sobre desenvolvimento econômico regional, demografia e inovação tecnológica, conseguiu proeminência nos Estados Unidos por intermédio de dois best-sellers. O primeiro, publicado em 2002, intitulado A ascensão da classe criativa, conquistou a atenção do público leigo e da mídia com a proposição de que a Nova Economia é muito mais o resultado das forças demográficas e da urbanização do que de políticas desenvolvimentistas de governo ou de big business, como, por exemplo, por força das grandes multinacionais e de suas divisões de pesquisa e desenvolvimento ou de marketing.

O próprio Florida responde quem é, afinal, sua classe criativa em uma de suas muitas entrevistas como autor best-seller: “A classe criativa é, na realidade, a força de crescimento em nossa economia, similar ao que a clas se trabalhadora industrial desempenhou há dois séculos. Eu defino a economia em três setores: o setor manufatureiro, o de serviços e o setor criativo. Os que trabalham no setor criativo são cientistas, engenheiros, artistas, escritores, músicos. Os designers, arquitetos e os trabalhadores culturais constituem o que chamo de ‘núcleo supercriativo’. Também incluo aqueles que Peter Drucker e outros sempre chamaram classicamente de trabalhadores do conhecimento – serviços de saúde, financeiro, jurídico e educadores. No geral, estimo algo em torno de 30% da força de trabalho nos Estados Unidos, portanto 40 milhões de pessoas. Esse grupo é responsável por metade do custo do trabalho e recebe metade de todos os salários e benefícios pagos nos Estados Unidos.”[20]

O conceito em si de Florida acerca da classe criativa, na verdade, não traz muita novidade. Afinal, Peter Drucker já falava em trabalhadores do conhecimento desde 1968! O que é novidade na argumentação de Richard Florida é a maneira como ele aponta a dinâmica das forças das grandes cidades como uma espécie de campo de força gravitacional que atrai e nutre os estilos de vida próprios da classe criativa. E, nessa perspectiva, ele aprofunda uma análise que considera toda a geografia dos Estados Unidos.

Isso se torna mais explícito na exposição feita na entrevista já mencionada: “O que nossa sociedade [dos Estados Unidos] deve fazer não é considerar que nossa classe criativa é apenas 30% de nossa força de trabalho. Devemos nos conscientizar de que a chave para aperfeiçoar nossa produtividade, nossa [capacidade de] inovação e nossos padrões de vida está na percepção de que cada pessoa humana é criativa... Portanto, o desafio real para nossa sociedade não é somente tentar atrair e aproveitar a energia de 30%, mas, de forma cada vez mais intensa, nos organizarmos para explorar e aproveitar a criatividade de muitas e muitas pessoas, e permitir a elas participar dessa florescente economia criativa.”

Para um analista de fora da sociedade americana, as proposições de Florida soam um pouco óbvias. No entanto, sua influência entre os norteamericanos se tornou relevante. Afinal, os livros de Florida se tornaram best-seller que receberam muitas resenhas favoráveis de fontes de grande credibilidade e importância, e isso lhe tem proporcionado convites que o fizeram virar quase uma celebridade pop, saindo da academia para falar em talk-shows, para escrever artigos em jornais como o Wall Street Journal, The New York Times, Boston Globe etc. Para o senso comum norte-americano Florida soa, em primeiro lugar, contraintuitivo, e em segundo lugar, crítico. Florida é crítico feroz do processo de suburbanização que dominou a cultura americana depois da Segunda Guerra Mundial, um processo que é visto pelo senso comum daquela sociedade como absolutamente natural e desejável.

Nesse processo que tomou força em meados dos anos 50 e continuou ao longo das décadas de 1960 e 1970, o automóvel, as highways, os malls e as espaçosas casas no subúrbio se tornaram o ideal de progresso do american way of life. Como contrapartida, as grandes cidades americanas perderam população de tal maneira que seus centros passaram a ser habitados pelas minorias pobres e de baixa renda. Daí, Florida vem na contramão e diz que a urbanização – e não a suburbanização – é que fomenta o desenvolvimento, pois cria a possibilidade de interligar as pessoas, de modo mais produtivo, em rede.

Florida realmente representa um nível de questionamento profundo e muito original para a cultura norte-americana em termos de reflexão, até mesmo entre os estratos mais educados. São poucos os americanos que conseguem perceber como o american way of life pós-Segunda Guerra Mundial constitui-se em uma cultura que desconstruiu o estilo de vida urbano que a civilização ocidental levou séculos tecendo, experimentando e construindo. Em seu lugar, o senso comum que guiou o desenvolvimento dos Estados Unidos nas últimas décadas inventou, erigiu e passou a glorificar a Suburbia – um ecossistema que só agora começa a ser percebido como insustentável, com suas highways, condomínios de baixa densidade populacional, malls, shopping centers e business parks.

De certa forma, Florida recupera a visão de que a urbanização é a infra-estrutura por excelência tanto quanto a internet para promover as conexões necessárias para a economia do conhecimento. Ele surge no meio daquela cultura, que, sem perceber, destruiu a alta densidade urbana e construiu o sprawling, isto é, o espalhamento geográfico rarefeito de gente que constitui a Suburbia onde automóveis tornaram obsoletos as pernas e o transporte público, e tem a coragem de dizer que a cidade é o locus da civilização e que as grandes cidades são a base da infra-estrutura do desenvolvimento de um país.

Seu segundo best-seller, O vôo da classe criativa: a nova competição global pelo talento, lançado em 2005, é construído a partir das observações de como o ataque terrorista de 11 de setembro mudou a dinâmica do campo gravitacional das grandes cidades americanas. Nesse livro, ele insiste em uma visão pessimista para os Estados Unidos – tanto que ele se mudou recentemente para Toronto. Essa visão é de que os Estados Unidos chegaram tão longe porque foram o principal polo de atração gravitacional para os talentos ao longo do século XX. Para lá, foi um grande número de imigrantes que buscavam oportunidades pelo mérito.

Diz ele: “Os Estados Unidos estão encarando uma competição global por talento. O sistema de cidades se tornou globalizado da mesma forma que as empresas transnacionais... É um sistema de cidades globais competindo por talento mundialmente. E nós, dos EUA, que sempre tomamos por algo de graça a atração de nosso sistema de cidades, livre e aberto, estamos restringindo a presença de imigrantes e sua entrada [de membros da classe criativa], envenenando nosso ecossistema [refere-se ele à paranóia e à hostilidade xenófoba da era Bush, administração da qual Florida é extremamente crítico]. As pessoas vinham aqui e se mudavam para cidades, para Boston (para a vida acadêmica), para San Francisco (para a tecnologia leve e a cultura pop), para Nova York (para a cultura e as artes). Elas mudavam para essas cidades e se deixavam cativar pela abertura da América para elas e para suas ideias... Meu livro sustenta que, em vez de um mundo econômico dominado por um polo, vamos ver um mundo muito mais multipolar, porque o talento está randomicamente distribuído e o talento é móvel.”[21]

Outras fontes parecem atestar o entendimento de Florida. De fato, de acordo com a revista The Economist: “Metade dos norte-americanos que receberam o Prêmio Nobel em física entre 2000 e 2006 nasceu em outro país. Um quarto das empresas do Vale do Sicílio foi fundado por indianos e chineses. Intel, Microsystems e Google foram fundadas ou cofundadas por imigrantes. Mas agora, a Índia e a China estão puxando de volta seus expatriados, e os europeus competidores dos Estados Unidos estão acordando para a importância de reter talentos”, como é o caso de Alemanha e França estarem estimulando os profissionais mais qualificados a fixarem residência nesses países.[22]

O fato de Florida achar que os Estados Unidos estão perdendo a capacidade de atrair talentos criativos – sobretudo aqueles talentos que podem se candidatar a ser parte da classe trabalhadora criativa da economia do conhecimento – não é má notícia para o restante do mundo, sobretudo para os países e mercados emergentes. Particularmente, acho que um mundo mais multipolar poderá ser menos desigual do ponto de vista de oportunidades de desenvolvimento para as pessoas. Mas os Estados Unidos, ainda de acordo com The Economist, ainda atraem 30% do total de estudantes que saem de sua terra natal em busca de melhor aperfeiçoamento profissional. Existem também algumas aglomerações nos Estados Unidos que atraem pessoas da classe criativa mundial que têm a vitalidade e a capacidade de ser um marca-passo planetário em termos de geração de inovações de impacto global e em termos de desenvolvimento. Esse é o caso do Vale do Silício, na Califórnia, por exemplo, e o de Nova York, em termos de mídia, moda e finanças. Também o de Boston, no caso de Ciências da Vida. Com todas as suas mazelas, os Estados Unidos continuam sendo o polo de atração mais poderoso da classe criativa global.

Como vimos na exposição dos conceitos neste capítulo, existe um novo tipo de recurso humano escasso que tem como sua maior qualificação a capacidade de gerar novas respostas, de criar inovações; gente que faz do pensar fora da caixa o seu cotidiano e negócio. Esses indivíduos são os fazedores de mudanças profissionais que criam as perspectivas de um novo futuro. E existe uma batalha crescente sendo travada para atrair e manter esses talentos criativos. Mas esse é um assunto que vamos tratar no capítulo seguinte.

PARTE  III

A GUERRA PELOS TALENTOS INOVADORES

A ATRAÇÃO E A RETENÇÃO DOS FAZEDORES DE MUDANÇA SE TORNARAM O MAIOR DESAFIO DAS ORGANIZAÇÕES

Os impérios do futuro serão os impérios da mente.

WINSTON CHURCHILL, estadista e escritor inglês (1874-1965)

Capítulo 6

A primeira grande batalha

À medida que a humanidade avança em sua turbulenta transição rumo à Economia do Conhecimento, vai se tornando mais claro que a sobrevivência e o sucesso das nações, territórios, comunidades e organizações estão incondicional e inexoravelmente correlacionados com a capacidade de atrair e reter indivíduos talentosos e criativos. Não são mais riquezas naturais ou vastas extensões de terras produtivas, não são maiores números de braços para produzir ou para se empregar em força militar, não é sequer mais riqueza e dinheiro. São cérebros criativos e excelência em criar inovações que fazem a verdadeira diferença, agora e mais ainda no futuro.

Atualmente, as empresas têm obtido mais sucesso que os governos no desafio de escolher, atrair e reter talentos. Isso porque o mundo empresarial já conseguiu criar um sistema mais adequado baseado no mérito dos indivíduos, no seu talento e em sua capacidade produtiva. Coisa que governos ainda estão longe de estabelecer. Entretanto, apesar de sua vantagem, as empresas tampouco sabem definir exatamente o que seja talento, e menos ainda, fazer a gestão do talento.

O talento inovador poderia ser definido vagamente como “a habilidade de resolver problemas complexos ou inventar novas soluções”, como argumenta a revista The Economist em seu relatório especial sobre talento, publicado em outubro de 2006.[23]

A guerra pelos talentos tem sido mais visível e mais agressiva justamente no setor de alta tecnologia. O Google, alavancado pela montanha de recursos que vêm do mercado de capitais e da receita de seu pioneiro e bem-sucedido modelo de negócios, montou uma formidável máquina de busca-e-captura de cérebros para ajudá-lo na incansável guerra no setor de Tecnologia da Informação, o mais competitivo da economia contemporânea.

A guerra pelos talentos inovadores de modo institucionalizado foi uma invenção do século XX. A primeira grande batalha foi, na verdade, uma questão de Estado focando o desenvolvimento científico e tecnológico, e aconteceu como parte sistemática dos esforços dos Aliados na Segunda Guerra Mundial, com o objetivo de anular e, em seguida, derrotar o nazismo e a coalização do Eixo.

Em 1943, em uma visita à Universidade de Harvard, o então primeiro-ministro inglês Winston Churchill afirmou que “os impérios do futuro serão os impérios da mente”. Isso não era apenas retórica, pois Churchill estava a par do Projeto Manhattan, o maior de todos os esforços realizados na história da humanidade para produzir um avanço científico e tecnológico com o objetivo de criar a bomba nuclear.

O Projeto Manhattan foi uma iniciativa conjunta dos Estados Unidos, Reino Unido e Canadá que teve início em 1941 e mobilizou 130 mil pessoas, a um custo estimado em US$24 bilhões (valor já atualizado para o ano de 2004). O projeto nasceu graças ao empenho da comunidade científica internacional – sobretudo dos físicos –, que estava apreensiva diante da possibilidade de os nazistas e japoneses chegarem primeiro à produção de armas nucleares. Albert Einstein, mesmo sendo um pacifista convicto, assinou várias cartas alertando o presidente Roosevelt e conclamando a tomada dessa iniciativa pelos Aliados. Em uma delas justificava: “Só existe uma coisa pior que desenvolver armas nucleares: o fato de os nazistas desenvolverem-nas antes.” O Projeto Manhattan teve a grande chance de contar com uma numerosa participação de cientistas alemães, muitos deles judeus, que foram demitidos e perseguidos assim que Hitler chegou ao poder, em 1933, e que estavam dispersos como exilados pela Europa e América. O projeto teve sítios simultâneos de desenvolvimento espalhados em universidades e instalações militares ultracontroladas e distribuídas em várias partes dos Estados Unidos. Essa operação foi um dos mais bem guardados segredos durante a Segunda Guerra Mundial, tendo sido coordenada militarmente pelo general Leslie Groves e contando com o físico americano Robert Oppenheimer como cientista-chefe. Todo esse impressionante esforço se tornou visível e evidente no dia 6 de agosto de 1945, quando a primeira bomba atômica foi detonada em Hiroshima, matando, instantaneamente, 80 mil pessoas e destruindo quase 70% de todas as edificações da cidade.

A Segunda Guerra Mundial teve outros capítulos mais aguerridos de batalhas pelos cérebros. Se a Alemanha estava atrasada em relação à bomba nuclear, o mesmo não acontecia com relação à tecnologia aeroespacial. Felizmente, a Alemanha só conseguiu viabilizar tecnicamente a produção desses mísseis, denominados V2 – a bomba da vingança –, depois da metade de 1944, quando já se sabia que a Alemanha estava inexoravelmente derrotada. Essas bombas foram desenvolvidas por uma equipe relativamente pequena de cientistas chefiada por Werner von Braun e fabricadas por mão-de-obra escrava em campos de concentração. A subnutrição, os maus-tratos e as execuções para produzir aproximadamente cinco mil V2 custaram mais de 20 mil vidas de seres humanos; e as quase três mil V2 dis paradas sobre os Aliados deixaram um saldo de pouco mais de sete mil vítimas fatais. Hitler esperava mais um efeito espetacular capaz de elevar o moral dos nazistas do que um verdadeiro efeito estratégico em termos militares. A cada bomba V2 que explodia, a Inteligência dos Aliados respirava aliviada, porque era a prova de que os nazistas ainda não tinham a tecnologia para fazer uma bomba nuclear como a que estava sendo desenvolvida pelo Projeto Manhattan. Se nazistas tivessem conseguido unir essas duas tecnologias, a aeroespacial e a nuclear, provavelmente o III Reich duraria os mil anos anunciados por Hitler.

Quando, no começo de 1945, os aliados começaram a apertar o cerco a Berlim, tanto russos quanto americanos e ingleses começaram a acelerar as operações para capturar os cérebros e laboratórios que desenvolveram as V2. Os russos, vindos pelo leste, estavam mais adiantados em termos de avanço territorial. Onde chegavam e encontravam instalações abandonadas pelos cientistas em fuga, os russos colocavam laboratórios inteiros em comboios de trem e enviavam para a URSS.

No entanto, enquanto os russos realizavam operações militares na guerra pelos cérebros, os aliados conduziam uma operação montada com estratégia de inteligência: a Operação Paperclip. Uma força-tarefa dos Aliados havia conseguido reunir os nomes dos principais cientistas chefiados por Werner von Braun e tentava achá-los até mesmo antes da comissão criada pelos Aliados para encontrar criminosos de guerra.

Paperclip era mais do que uma operação de busca e captura. Seus integrantes tinham ordens e estavam preparados para esconder os cientistas dos caça-nazistas, oferecendo à nata dos cientistas alemães moradia nos Estados Unidos ou na Inglaterra, incluindo seus familiares. Os oficiais à frente de Paperclip foram instruídos a seguir uma política de Estado no sentido de que, no contexto da aurora da Guerra Fria, eram mais valiosos cientistas nazistas vivos controlados pelos Estados Unidos do que pendurados em uma corda. Enquanto uma parte do Estado-Maior dos Aliados já preparava dossiês de nazistas para julgamento por crimes de guerra, o qual acabou acontecendo em Nuremberg, os agentes de Paperclip corriam na frente para apagar e modificar as fichas dos principais cientistas. Pois a lógica de estado entendia que punir crimes de guerra era secundário, considerando a urgência de se preparar para o conflito que se avizinhava entre os Estados democráticos do Ocidente contra o totalitarismo soviético. Foi assim que cientistas envolvidos diretamente em crimes de guerra, como o caso de Arthur Rudolf, o engenheiro responsável pelos campos de concentração nos quais foram construídas as V2, conseguiram lavar o dossiê sobre suas atividades criminosas, escaparam das garras dos caça-nazistas e dos tribunais de guerra e ainda receberam autorização legal de admissão nos Estados Unidos.

Com a rendição dos alemães, a Operação Paperclip ampliou seu objetivo estratégico para impedir que talentos científicos e tecnológicos de diversas áreas, e não apenas os experts em foguetes, caíssem nas mãos dos russos. Era o medo de uma terceira guerra mundial, que seria combatida com as armas de destruição em massa representadas pelas tecnologias nuclear, química e biológica. Foi assim que os Aliados passaram o pente-fino na Alemanha atrás de físicos nucleares, químicos, matemáticos, médicos e especialistas em armamentos navais, entre outros. Os relatórios da Inteligência, que se tornaram públicos quase ao final dos anos 50, diziam que, por exemplo, Weiner Heisenberger, principal físico nuclear da Alemanha nazista, “tinha mais valor do que 10 divisões do exército alemão”. A Operação Paperclip e outras providências tornaram possível que entrassem como imigrantes nos Estados Unidos mais de 1.600 ex-cientistas que trabalharam sob o regime nazista durante a guerra.[24]

Provavelmente o mais famoso dos cientistas e técnicos alemães imigrados por Paperclip para os Estados Unidos foi Werner von Braun, o cientista responsável na NASA pelo desenvolvimento dos foguetes que levariam o homem à Lua, ao final dos anos 60.

Terminados os anos de Guerra Fria e desde o final do século passado, a palavra inovação entrou com toda força nos planos estratégicos de todas as grandes empresas. Inovação, além de ser uma condição crucial de sobrevivência e sucesso, deixou ser vista como restrita à ciência e à tecnologia como nos tempos da Segunda Guerra Mundial ou da Guerra Fria e passou a ter um significado mais multidimensional. Assim, a busca e captação de talentos criativos por parte das empresas passou a contemplar outras áreas e não apenas talentos em ciência e tecnologia. Como a revista The Economist argumenta em seu relatório sobre talento, já mencionado nesta seção, o foco está no que Peter Drucker apontava como os trabalhadores do conhecimento. Como lembra a conservadora e bem-humorada revista britânica: “Não há vantagem em ser dogmático. A natureza do talento mais indicado varia de empresa para empresa: pode ser [por exemplo] a habilidade em contar algumas piadas enquanto se vira um avião em 25 minutos, como demonstrado pela South west Airlines.[25]

Atrair talentos inovadores passa a ser parte da agenda de todos os líderes que percebem que essa questão é estratégica para ocupar um lugar de destaque na Economia do Conhecimento. Além de organizações, lideranças políticas em parceria com lideranças empresariais em muitas regiões pelo planeta estão criando sinergia local para atrair e reter fazedores de mudanças e talentos inovadores. Algumas vezes, isso começa de forma espontânea; outras vezes, com a ação catalítica de governos; outras ainda por iniciativa de associações cívico-empresariais. Mas, no fim, todas buscam criar condições e fomentar ambientes que atraiam talentos inovadores e criativos.

A UNESCO, em relatório divulgado em 2006, o qual traz indicadores de pessoal empregado em atividades de pesquisa e desenvolvimento no mundo afora, confirma que, nessa nova concepção de desenvolvimento, a guerra pelos talentos é um dos mais importantes desafios para desenvolver seja uma cidade, uma região ou uma nação. Muito mais do que macroprojetos e guerra fiscal para atrair fábricas, siderúrgicas, refinarias e outras indústrias típicas do século XX. Por esse relatório, ficamos sabendo que hoje existem quase 10 milhões de pessoas altamente qualificadas trabalhando em pesquisa e desenvolvimento científico e tecnológico no planeta. Nos Estados Unidos, estão concentradas cerca de 1,4 milhão; aproximadamente 3 milhões na União Europeia (664 mil na Alemanha, 415 mil na França, 200 mil na Inglaterra). Na Ásia, existem 4,5 milhões (1,1 milhão no Japão, 1,15 milhão na China, 860 mil na Rússia e 400 mil na Índia). No Brasil, existem apenas 130 mil.

O referido relatório mostra ainda a evolução desse número nos últimos 10 anos para vários dos países analisados. É contundente a performance dinâmica demonstrada pelos dois maiores contendores, os Estados Unidos e a China, que são os maiores formadores e polos de atração mundial de talentos. A velocidade com que a China está dando saltos nesse desafio assusta: sua lista cresceu 300 mil em oito anos. Os países do antigo Leste Europeu vivem uma situação de sangria, perdendo cérebros e talentos que preferem viver nos Estados Unidos ou em outros países da União Europeia. Em termos percentuais, a grande campeã em formar e atrair talentos tem sido a Espanha, que praticamente duplicou seu número em sete anos. Portugal também está fazendo bonito. No mesmo período, elevou em 50%.

Determinados lugares se tornaram mais bem-sucedidos que outros em produzir sinergias entre indivíduos, organizações, modelos e clusters de negócios e que já estão se colocando como polos da Economia do Conhecimento. O círculo virtuoso representado pelo atrair, reter e atrair mais e mais talentos está ocorrendo em alguns lugares. Trata-se de uma alquimia que faz, na Sociedade Digital Global, o capital humano se tornar o mais importante recurso; muito mais valioso que recursos naturais, capital ou infraestrutura. Como é isso?

Agora aperte o cinto. Vamos viajar nos próximos capítulos. Vou leválo para dar uma volta em lugares que, de forma deliberada ou espontânea, estão se tornando novos polos de experimentação e de construção avançada da Economia do Conhecimento. Em vários deles já tive oportunidade de estar, trabalhando como consultor ou então em algumas de minhas expedições em busca de inovações de ruptura. Vamos lá?

Capítulo 7

Vale do Silício – O Crescente Fértil da Sociedade Digital Global

Não creio em estudos futurológicos. Sou um adepto do ceticismo no que diz respeito a fazer previsões e predições. No entanto, como consultor, tenho ajudado meus clientes a desenvolver estratégias para seus negócios, e isso inclui pensar sobre o futuro. Estratégia, no final das contas, é um plano de navegação entre o ponto de partida e um destino que é colocado como objetivo. Quando desenvolvemos estratégias para organizações, pensamos, em última análise, em viajar no tempo, e não apenas em uma viagem geográfica. Para isso, precisamos conceber um ponto imaginário no futuro que gostaríamos de ocupar. Como não dá para fazer previsões, precisamos pelo menos identificar, com muita humildade, como tentativa, algumas possibilidades de futuros. É aí que entram os famosos cenários. (Até hoje, tenho problemas semânticos quando uso a palavra “cenário”. O entendimento corrente e cotidiano fora das empresas é que “cenário” é o local onde se ambienta uma cena de teatro, cinema, televisão. No entanto quando usamos essa palavra no mundo corporativo, em planejamento estratégico, por exemplo, estamos cometendo um barbarismo mesmo, pois essa acepção ainda não está dicionarizada em nossa língua. No jargão corporativo usamos essa palavra empregando o termo inglês scenario que quer dizer, segundo o dicionário inglês-português Michaelis, “descrição imaginária de qual seria a situação se acontecessem certas coisas possíveis”.)

Longe de ser ciência, pensar e conceber cenários é uma arte. Arte é como bruxaria ou alquimia. Depende principalmente de quem faz, e não apenas de como fazer. À minha arte de conceber cenários, tenho dado o nome de “arqueologia reversa do futuro”. Por quê? O método da arqueologia – a verdadeira – é uma espécie de inspiração para mim. O método consis te em três etapas: Survey – identificar determinado sítio que possa conter evidências na forma de artefatos; Escavação – coletar artefatos; Análise – contar uma história acerca do que ocorreu naquele sítio. O objetivo da arqueologia é, em última análise, entender como transcorreu determinado tempo muito antigo da humanidade. As histórias são, de fato, provisórias. Realmente, vão durar até a chegada de novas descobertas. Isso é a arqueologia. Não raro, basta uma descoberta recente – um simples fragmento de vaso, osso, uma parede – para que boa parte dos relatos arqueológicos tenha de ser reescrita.

A minha arqueologia – a reversa do futuro – tenta entender como a humanidade pode potencialmente navegar do presente até determinado ponto no futuro. A minha arqueologia também tem três etapas. As surveys são o briefing que recebo de clientes. São também perguntas que não me saem da mente e que pretendo esclarecer e desenvolver em meus livros e escritos. Minhas escavações são minhas expedições em busca de inovações. É o trabalho de campo no qual junto caquinhos e vestígios virtuais dos prováveis futuros na forma de observações das experimentações inovadoras que encontro e que estão sendo feitas por indivíduos, comunidades, empresas, governos etc. As análises são as montagens de histórias verossímeis construídas com base em cenários que concebo a partir do material recolhido nas escavações, isto é, nas expedições. O objetivo final não é fazer profecias. É tentar contar, com toda a humildade, histórias plausíveis sobre futuros prováveis.

Além do método da arqueologia tradicional, costumo muito frequentemente pegar emprestados insights que ocorrem naquela ciência e também fazer analogias que podem ser úteis na construção de histórias plausíveis. Vou mostrar um exemplo disso exatamente agora ao retornar ao objetivo dessa parte do livro (que se estende nos Capítulos 7, 8, 9 e 10). Pretendo especular sobre localidades e regiões que estão se diferenciando como lugares especiais enquanto berços da nascente Economia do Conhecimento. Esses são lugares que estão, de forma particular, atraindo e nutrindo talentos criativos. São lugares onde a inovação é o cotidiano das pessoas e das organizações. Inovações não apenas de ordem tecnológica e científica, mas inovações em um sentido mais amplo, incluindo as de ordem institucional, organizacional e social. Minha premissa é que esses lugares existem e são as sementeiras da Sociedade Digital Global.

Quando penso no nascimento da Economia do Conhecimento, não deixo de imaginar como paralelo interessante o desafio que os arqueólogos enfrentaram ao ter de resolver o quebra-cabeças para entender a época da história da humanidade quando nossos antepassados deram início ao processo de urbanização. Essa deve ter sido sem dúvida uma época intensa em termos de inovações e mudanças, com muitas analogias com o que vivemos hoje. Onde primeiro aconteceu, como foi o processo, quais as condições que geraram o aparecimento das cidades?

Os arqueólogos, no geral, sustentam que datam de mais ou menos 12 mil anos a.C. os primeiros sinais indicativos de sedentarização de nossos antepassados. Até então, eles viviam exclusivamente dispersos pelos continentes, em bandos de caçadores coletores. A humanidade como um todo vivia de agricultura, caça e imersa na natureza selvagem. Provavelmente por volta de 5 mil anos a.C., na região que fica a leste do mar Mediterrâneo – a qual forma um arco entre o baixo rio Nilo, a Palestina e que se espalha mais a leste na região que hoje ocupa o Iraque –, ocorreu um surto sustentado de inovações que parece ter sido o berço da urbanização. Aquela região, que os arqueólogos a partir de 1900 passaram a chamar de Crescente Fértil, foi o polo no qual a humanidade passou a desenvolver suas primeiras cidades como Ur – que parece ter sido a primeira grande metrópole da humanidade. (Deve ter ocorrido em um momento no qual os fazedores de mudança daquela época entenderam que aquela coisa de perambular incessantemente era muito aborrecida, sem propósito e que existiam coisas mais interessantes para fazer se ficassem parados por um tempo em algum lugar.)

O clima mais ameno e o solo fértil do Crescente Fértil possibilitaram uma agricultura mais próspera. Essa prosperidade criou as condições necessárias para a diversificação das atividades humanas e liberou energia criativa de seres que passaram a se dedicar ao comércio, que inventaram a escrita, aperfeiçoaram técnicas produtivas e também as artes. Como sempre se confirma, o talento pode estar no cérebro dos indivíduos, mas é o meio ambiente humano que o nutre. (Estão vendo, o projeto do Crescente Fértil tinha um monte de dedos dos game-changers daquela época!)

Eu arriscaria a dizer que quando os arqueólogos daqui a uns cinco mil anos tiverem que apontar um lugar como o Crescente Fértil da Economia do Conhecimento da Sociedade Digital Global eles vão apontar o Vale do Silício na Califórnia. Por quê?

Vale do Silício – o Crescente Fértil da Nova Economia

Não cabe aqui fazer um relato do desenvolvimento histórico da região ao sul de San Francisco, na Califórnia. Provavelmente, a maioria dos leitores deste livro já está familiarizada com vários aspectos que fizeram dessa região o nascedouro da maior parte dos avanços em tecnologia da informação, tecnologia motriz do processo civilizatório que está nos levando da era pós-industrial para os tempos da Sociedade Digital Global e da Economia do Conhecimento.

Ali, exatamente no Vale do Silício, região da área da baía da cidade de San Francisco, desde os tempos da Segunda Guerra Mundial vem acontecendo um círculo virtuoso de desenvolvimento que mudou o destino da humanidade e que provavelmente teve início com os pioneiros da Universidade de Stanford que trabalhavam com eletrônica e com física do estado sólido. O casamento daquela tecnologia com aquela ciência teve, como primeira consequência, o surgimento da indústria de computadores. Inicialmente, o hardware saiu na frente. Porém, o progresso acelerado do hardware criou a possibilidades de software mais sofisticado. O Vale do Silício começou a formar e a atrair pessoas de fora interessadas no que havia de mais inovador tanto em termos de hardware quanto de software.

Milhares de invenções concebidas por cientistas e engenheiros foram sendo produzidas aos borbotões, mas, como invenções, não estavam prontas para se transformar em negócios. No entanto, representavam oportunidades especiais para potenciais investidores dispostos a se arriscar mais do que banqueiros ou financistas tradicionais, esses menos afeitos a riscos elevados. Isso criou e nutriu no Vale do Silício uma cultura nova de investidores focada em alta tecnologia e com muito apetite de risco como nunca houvera até então na história do capitalismo. Essa cultura de investimento foi fazendo escola, tornando-se conhecida pelo mundo afora e atraindo outros investidores e aventureiros dispostos a investir naquelas apostas combinando projetos de alta tecnologia e alto risco.

As oportunidades e desafios para transformar empresas nascidas dentro de espaços de garagens em grandes companhias em tempo recorde, seja para atender às demandas do governo americano, principalmente das Forças Armadas, seja para satisfazer a uma exponencial demanda de empresas e do mercado de consumidores domésticos, abriram campo para que o Vale do Silício atraísse a fina-flor dos talentos em administração, gestão de negócios, contabilidade e, posteriormente, marketing. O círculo virtuoso que transforma inovação em negócios rentáveis estava assim amadurecido plenamente aí pelo meado da década 1970, quando então passou a ganhar escalabilidade global.

A evolução tecnológica amadureceu novas oportunidades estrondosas

– como tecnologia de telecomunicações e de redes de computadores – de tal forma que o conglomerado do setor de TI passou a ser o motor do desenvolvimento capitalista global. Como uma onda avassaladora, as empresas de TI foram crescendo e desbancando as grandes empresas tradicionais: das 100 maiores empresas dos Estados Unidos em 1974, metade já havia desaparecido por volta do ano 2000.

A vigorosa combinação de inovação e destruição criativa no Vale do Silício, diferentemente do que ocorre em outros polos industriais onde predominam empresas manufatureiras que empregam exércitos de trabalhadores de chão-de-fábrica, como as empresas automobilísticas de Detroit –, nunca trouxe a falência e o fechamento das portas de empresas do Vale do Silício em cascata, nem nunca se configurou como tragédia social. No Vale, prevalece uma cultura diferente em que se costuma brincar que a maioria, ao mudar de emprego, muitas vezes apenas vai trabalhar na empresa do outro lado da rua. Isso porque o ambiente sociotecnológico e organizacional é configurado de maneira singular: empresas menores, qualificação técnica dos funcionários elevada, existência de uma singular estrutura de rede de relacionamento social que se mostra institucionalmente mais eficiente do que os sindicatos, os quais acabam sendo instituições que servem muito mais ao topo dirigente do que à base, tanto no caso de empresas quanto de pessoas.

A globalização da tecnologia ali produzida impulsionou a globalização dos negócios como um todo, isto é, do próprio sistema capitalista. Com isso, em duas décadas, o Vale do Silício tornou-se a referência mundial quintessencial do empreendedorismo. Essa região passou a ser vista mundialmente como um modelo estratégico de Arranjo Produtivo Local – APL. Uma região que mais do que produtiva é, radicalmente inovadora. Basta lembrar que nasceram e mantêm suas sedes mundiais no Vale do Silício: HP, Intel, Apple, Cisco, Google, Sun, eBay, Adobe, Oracle etc. (praticamente a única exceção de grande empresa de TI norte-americana não-sediada no Vale do Silício é a Microsoft, que fica no estado de Washington).

A transição da civilização pastoril e agrícola para a urbana se deu sob o signo do Crescente Fértil. De forma análoga a transição da Sociedade pós-industrial para a Economia do Conhecimento, para a Sociedade Digital Global, se dá sob o signo do Vale do Silício. Por isso tantas iniciativas público e privadas tentam replicá-lo mundo afora. Os próximos capítulos pretendem dar uma olhada em algumas dessas tentativas.

Capítulo 8

Crias e tentativas de clonar o Vale do Silício

As crias produzidas pelos novos argonautas

Desde a década de 1970, o Vale do Silício tem sido um polo de atração global de talentos interessados em ampliar suas potencialidades. Não se trata meramente de buscar um emprego melhor. Trata-se de partir em busca de conhecimento científico e técnico de ponta, de fazer parte de uma rede profissional vibrante e altamente qualificada, de pertencer a uma vanguarda de homens e mulheres que criam a infraestrutura de Tecnologia de Informação, que é o, digamos assim, backbone, a coluna vertebral da Sociedade Digital Global. Diante desse forte apelo, têm acorrido para o Vale do Silício multidões de talentos criativos, que são cientistas, acadêmicos, engenheiros, técnicos, empreendedores e financistas de todos os países.

China, Índia, Taiwan e Israel foram quatro países que se destacaram pelo fato de terem enviado um número surpreendentemente superior ao de outras nacionalidades. Foram exércitos de seus melhores cidadãos qualificados que imigraram dispostos a encontrar não um veio de ouro, mas conhecimento, relacionamentos e contratos no Vale de Silício.

Muitos desses imigrantes foram, passaram uma ou duas décadas e, muitas vezes, impulsionados pelos maus momentos da economia mundial ou dos soluços da economia local, resolveram voltar para casa. Só que não retornaram para viver como aposentados ou no ócio. Voltaram para realizar em casa aquilo que vivenciaram e aprenderam a fazer no Vale do Silício: empreender em alta tecnologia. Assim, ao voltar para seus países, utilizaram o conhecimento adquirido e a rica rede de contatos para criar companhias de alta tecnologia de primeira linha. Os melhores exemplos são a taiwanense Acer, a israelense Mirabilis, a indiana Infosys e a chinesa Lenovo, que são transnacionais de classe mundial.

Mas esses retornados não criaram apenas suas empresas. Eles fizeram muito mais do que isso. Em seu retorno à pátria natal, esses migrantes ajudaram a catalisar regiões de verdadeiros arranjos produtivos locais e regionais de empreendedorismo high-tech, em que centenas de empresas combinam seus esforços para uma produção de relevo na economia global. Por isso mesmo, essas regiões se tornaram conhecidas como versões locais do Vale do Silício. Por essa razão, Bangalore é chamado de o Vale do Silício da Índia, Tel Aviv, o de Israel, Hsinchu City, o de Taiwan, e Xangai, de Vale do Silício da China. Esses polos locais, ao emularem o modelo original californiano, simultaneamente competem e complementam seu papel na economia global.

AnaLee Saxenian,[26] professora de Berkeley (CA) e pesquisadora de desenvolvimento econômico regional, conduziu uma pesquisa aprofundada que foi divulgada em livro de sua autoria intitulado Os novos argonautas, buscando compreender o processo pelo qual os estrangeiros que residiram por algum tempo no Vale do Silício, o berço da alta tecnologia digital nos Estados Unidos, ao retornarem a seus países, foram criar empresas de classe mundial. Seu livro apresenta um relatório produzido pelo Conselho Nacional de Ciência dos Estados Unidos, intitulado “Indicadores de Ciência e Tecnologia”, publicado em 2002, que mostra um retrato expressivo do tamanho da imigração no Vale do Silício. Entre 1984 e 2000, esse relatório contabilizou que imigraram para o Vale do Silício 51.916 chineses, 26.765 indianos e 18.651 taiwaneses. A Figura 8.1 ilustra a repartição percentual da imigração técnica para o Vale do Silício. Veja bem: não estamos falando de trabalhadores comuns, de mãode-obra de baixa qualificação. Pelo contrário, estamos falando de PhDs em geral.

Até algumas décadas atrás, pessoas que emigravam faziam uma jornada sem volta. Mesmo aqueles que amavam sua terra natal e haviam partido com o objetivo de juntar economias e voltar acabavam imersos na luta pela sobrevivência e pelo sucesso, viam o tempo passar, seus filhos crescerem e casar, e assim iam ficando até a velhice e a morte chegarem.

De acordo com o relatório “Migração e Desenvolvimento Internacional”, da ONU, divulgado em maio de 2006, o mundo atual tem mais de 200 milhões de indivíduos que deixaram seus países de nascimento e partiram em busca de melhores oportunidades de trabalho, melhor educação, ambientes mais tolerantes e seguros do ponto de vista político, mais promissores em termos econômicos, maior qualidade de vida.[27]

Os desequilíbrios e assimetrias entre povos, nações e continentes sempre existiram. O que torna o desejo de emigrar mais ou menos intenso é a percepção de que um mundo melhor existe em outro lugar. Nestes tempos da infância da Sociedade Digital Global, há algo de novo que começa a se delinear como forte tendência do movimento migratório das pessoas. Quais são os pontos mais importantes?

O aumento da pressão migratória é uma realidade. Devido à comunicação global, via televisão e internet, mundialmente as pessoas têm conhecimento de novas oportunidades e de vantagens que estão à disposição para quem se arrisca a fazer as malas e partir, principalmente, em direção aos Estados Unidos, aos países europeus e ao Japão. É irreversível o aumento dessa pressão. Não serão políticas xenófobas e muros que reverterão esses fluxos de migrantes. Da mesma forma que o capital e as empresas transnacionais, para os quais as fronteiras se tornam cada vez mais fluidas, as pessoas querem e vão adquirir o direito de se tornar mais e mais transnacionais.

Os emigrantes do século XXI já não vivem isolados e distantes de suas comunidades de origem como antigamente. Pelo contrário. O fato de os custos da telefonia estarem se tornando cada vez mais baixos e os vôos aéreos, mais baratos, regulares e convenientes, faz o contato com parentes e amigos ser mais frequente e regular. Dá para matar muita saudade com ligações telefônicas a custo zero via internet, usando o Skype, por exemplo. Neste bravo mundo digital, mais do que antigamente, os imigrantes atuais cultivam a esperança e os planos de voltar em condições melhores para, por exemplo, abrir o próprio negócio. Mas, antes mesmo de voltarem, os emigrados já são a mais alta fonte de investidores nos países emergentes. Não falamos de grandes capitalistas. Boa parte desses 200 milhões de pessoas identificados no relatório da ONU já mencionado procura economizar algumas centenas de dólares anuais e enviá-los a pais e parentes, dinheiro que faz uma enorme diferença em seus países natais. Em 2001, essa transferência foi de US$57 bilhões; em 2007, foram mais de US$207 bilhões. Esses cálculos foram feitos pelo Banco Mundial, o qual estima ainda que os recursos transferidos pelos emigrantes já superam desde 2002, com larga folga, os investimentos totais das multinacionais nos países emergentes.

Por exemplo, nós brasileiros, temos hoje um total de três milhões de patrícios vivendo no exterior. Apenas no Japão, temos 300 mil dekasseguis, que enviam mais de US$2 bilhões anuais para casa, quantia que equivale ao orçamento municipal, global e anual de uma grande capital brasileira, como Curitiba ou Belo Horizonte, por exemplo.

Mas talvez a menos conhecida das novas tendências dos que emigram seja: o retorno ao país natal não é mais um sonho utópico. Pelo contrário. A grande novidade é um tipo muito especial de retornado, que traz habilidades, dinheiro e rede de relacionamento para abrir negócios. É para essa realidade contraintuitiva que a pesquisa da professora AnnaLee Saxenian chama a atenção, no caso específico da elite que emigrou para o Vale do Silício e que, na volta, semeou crias do vale em seus países.

Da mesma foram que os argonautas de Jasão, que saíram enfrentando os desafios do mar para buscar o “carneiro de ouro”, esses aventureiros dos tempos digitais desempenharam papel crucial na transformação de Israel na segunda nação com o maior número de empresas de alta tecnologia com ações negociadas na Bolsa de Alta Tecnologia de Nova York, a Nasdaq, vindo logo após os Estados Unidos; em tornar Taiwan o maior centro mundial de pesquisa e produção de semicondutores; a Índia, no segundo centro mundial de desenvolvimento de software; e a China, no segundo maior produtor mundial de equipamentos de tecnologia de informação.

No Brasil, nossos argonautas que começam a voltar são, por ora, analistas financeiros que já perceberam que o florescimento do capitalismo no Brasil já propicia bônus maiores que Wall Street. Outros brasileiros, profissionais das mais diversas áreas, engenheiros, executivos, pesquisadores, entre outros, começam a se perguntar se vale a pena voltar. Minha resposta para muitos deles tem sido: sejam bem-vindos. Essa é uma das surpresas inesperadas da globalização, que ajuda a criar um mundo multipolar. Os migrantes da Economia do Conhecimento vão e voltam, diferentemente dos imigrantes da Era Industrial, que não voltavam jamais.

As tentativas de clonagem do modelo do Vale do Silício

Já desde os anos 80, ao redor do mundo, diversas iniciativas, na maioria das vezes lideradas por governos nacionais e locais, têm tentado emular o modelo do Vale do Silício, objetivando criar uma região capaz de se destacar na produção e inovação de alta tecnologia. No balanço geral dessas iniciativas, não cabe falar em fracassos pura e simplesmente. No entanto, na maioria das vezes, a bem-intencionada tentativa de reunir universidades, empresas, insumos em serviços, infraestrutura e subsídios oferecidos por governos não tem conseguido atrair talentos e empreendedores de forma tão vibrante quanto o modelo original. Mesmo com o apoio de qualidade de estudos acadêmicos e de empresas de consultorias, que, muitas vezes, foram reunidos para tentar implementar o que se acredita ser a receita do Vale do Silício, existe algo irreplicável, algo alquímico que não pode ser reproduzido.

Os acadêmicos Manuel Castells, geógrafo e professor de Planejamento Regional e urbano da Universidade de Berkeley, Califórnia, também professor de sociologia da Universidade de Madri, e Peter Hall, geógrafo e professor de Planejamento da Universidade College de Londres e também professor e colega de Castells em Berkeley, realizaram uma romaria a várias regiões do mundo que abrigam iniciativas que buscam replicar o modelo do Vale do Silício e, como resultado, produziram o livro Tecnópolis do mundo: construindo os complexos industriais do século XXI.

Castells e Hall fizeram uma análise retrospectiva do modelo original

– isto é, do próprio Vale do Silício, com o qual ambos têm intimidade de longo tempo de pesquisa e, inclusive, proximidade geográfica – e também fizeram a avaliação de várias candidaturas a pólos de inovação high-tech, algumas de crescimento relativamente espontâneo, similar ao do Vale do Silício, e outras que assumiram a forma de um business park ou, então, de localidade especial de interesse de governos.

Assim, são consideradas regiões como a conhecida como Boston High-way 128 (no entorno metropolitano da Grande Boston); Akademgorodok, na Sibéria (Cidade da Ciência concebida na Rússia ainda nos tempos de Kruschev); Centro Avançado de Ciência e Tecnologia da Coreia (centro de pesquisa e desenvolvimento a 160km ao sul de Seoul, Coreia do Sul); business park de Sophia-Antinopolis (perto de Nice, na Cote d’Azur, França); business park de Cambridge (Inglaterra); business park de Hsinchu (Taiwan). Além disso, os dois autores analisaram a forma como grandes cidades como Londres, Paris, Tóquio, Los Angeles e Munique se configuram como meio ambiente promotor de inovação tecnológica e científica. Neste último caso, Castells e Hall produziram análises e conclusões que lembram muito as desenvolvidas por Richard Florida em seus escritos sobre a “classe criativa global”. Ou seja, eles anteciparam aquilo em que Florida insistiu neste nosso século: grandes cidades são um meio ambiente campeão na atração e retenção de talentos criativos e inovadores.

Em suas conclusões, Castells e Hall sustentam que “a história do empreendedorismo sugere que cidades e sociedades dominadas por grandes corporações verticalmente integradas tendem a prover uma nutrição extremamente pobre para os que aspiram a ser empreendedores”.[28] A impressão que se tem ao ler a sucessão de casos apresentados nesse livro é que existe uma baixa correlação entre a ação de grandes players, como governos, grandes empresas e grandes associações empresariais, e o empreendedorismo e a inovação. Por isso, o último parágrafo do livro enfatiza que, apesar de princípios gerais de política de desenvolvimento regional, não existe fórmula para produzir uma bem-sucedida Tecnopólis, que emule o Vale do Silício, por exemplo, pois “cabe a cada nação, cada região, cada cidade, desenvolver sua estratégia apropriada, usando o máximo de imaginação em termos de visão estratégica que for possível invocar”.[29]

Sem pretensões de clonar o Vale do Silício, existem dois casos que consistem em exemplos importantes e inspiradores de novos pólos regionais que se tornaram classe mundial, que conseguiram saltar para a Economia do Conhecimento e já se estabeleceram como polos de atração da classe criativa mundial. Falo de Israel e Barcelona, regiões que acompanho em minhas pesquisas e nas quais estive em minhas recentes expedições em busca de inovações de ruptura, e às quais dedico os dois próximos capítulos.

Capítulo 9

Israel: um país determinado a ser uma usina de propriedade intelectual em alta tecnologia, como forma de se tornar um player global

Desde meados da década de 1990, sobretudo depois que a internet entrou em nosso cotidiano, têm ganhado visibilidade, de forma cada vez mais acentuada, produtos inovadores e de alta tecnologia de origem israelense. Os exemplos se estendem a vários setores de tecnologia, de microeletrônica a software, de fármacos a bioengenharia, de tecnologia aeroespacial a medicina high-tech.

São inovações que brotam tanto de dentro de laboratórios de pesquisa de grandes empresas que escolheram Israel para abrigar seus centros de P&D, como é o caso de Intel, IBM, Motorola, Cisco, GE etc., quanto da cabeça de jovens criativos trabalhando em garagens ou kibutzin. São alguns exemplos, os microprocessadores Centrino e Pentium 4, coração dos mais modernos notebooks, que nasceram nos laboratórios da Intel em Israel; a memória pen-drive; o primeiro firewall, software de proteção contra hackers; o ICQ, programa de mensagem via internet muito popular no fim dos anos 90 que foi desenvolvido por jovens de vinte e poucos anos que o criaram e o venderam para a AOL em 1998, por US$480 milhões; equipamentos de medicina high-tech radicalmente inovadores e sofisticados, patentes das mais variadas de engenharia genética etc.

O indicador mais irrefutável do papel de vanguarda que Israel assume em termos de inovação tecnológica é, indiscutivelmente, o número de empresas israelenses que negociam papéis na Nasdaq, a bolsa de Nova York da nova economia. Já há alguns anos, Israel tem se mantido como o segundo país do mundo, atrás apenas dos Estados Unidos e muito à frente de outros países desenvolvidos. Mas não é só na Nasdaq; empresas israelenses estão indo buscar recursos em outras bolsas, como na de Londres, na Wall Street e em outros lugares.

Esse conjunto de fatos traduz a realidade, que, hoje, faz de Israel um país que escolheu, há pouco mais de uma década, trilhar um caminho inovador em direção à Economia do Conhecimento, buscando um papel de player global na produção de patentes e propriedade intelectual.

Como o país dos kibutzim arrancou na frente em direção à Sociedade Digital Global

O desenvolvimento de Israel passa certamente pela visão dos fundadores daquele país, como Ben Gurion, por exemplo, que enfatizava a conquista do deserto. As levas de migrantes judeus, que, desde o final do século XIX, chegavam ao Oriente Médio buscando escapar dos pogroms – massacres de judeus pela Europa –, se defrontaram com a dura realidade daquela geografia, que não acolhia o ser humano com fartura bíblica de leite e mel. Pelo contrário. Os kibutzim – “juntos” em hebraico – eram as fazendas coletivas que, de forma heroica e inovadora, tornaram enormes áreas do deserto em campos agrícolas altamente produtivos. Foi assim que, até os anos 80, os kibutzim se tornaram uma das mais evocativas marcas daquele país. Em seu auge, os kibutzim chegaram a abrigar, no máximo, 7% da população de Israel, mas foi deles que saiu a maior parte dos líderes políticos, militares e intelectuais que, durante décadas, conduziram os destinos da nação.

O kibutz era, no fundo, um sonho coletivista dos pioneiros em buscar a autossuficiência. E, nos anos 70, começava a ficar claro que isso era um sonho impossível. Foi nos anos 80 que os habitantes dos kibuztim começaram a ter de buscar formas individualistas de enfrentar o dia-a-dia. E foi nessa época que a colisão entre a socialdemocracia, os trabalhistas e a esquerda socialista a qual foi hegemônica em Israel desde o início, começou a enfraquecer e a perder espaço para as visões mais liberais ou mais à direita. Em 1977, Menahem Begin conquistou o cargo de primeiro-ministro para o Likud, partido de direita, pela primeira vez.

A partir dessa data, foi ficando mais claro que o projeto de nação para Israel precisava de um reposicionamento estratégico mais ambicioso. Então, a partir daí, os líderes no governo, nas empresas e na sociedade passaram a acalentar a perspectiva de Israel se tornar um player global de alta tecnologia. Sem recursos naturais e tendo o capital humano como seu patrimônio mais importante – a educação em Israel sempre foi o maior dos investimentos públicos –, o país resolveu apostar suas fichas em se tornar uma usina produtora de propriedade intelectual. De acordo com essa visão estratégica, patentes são mais importantes que produtos e serviços industriais. É interessante comparar a evolução dos projetos nacionais de desenvolvimento para Israel por meio da Figura 9.1 que traz um gráfico comparativo entre a exportação de laranjas, que representava o antigo ideal de desenvolvimento baseado na agricultura, e a ascensão da produção de software.

Nesse período, o governo passou a tentar colocar a economia em ordem, reverter déficits gigantescos e domar a inflação. Uma das medidas foi um extenso programa de privatizações e também procurar atrair investidores e empresas multinacionais, com o objetivo fundamental de que fossem instalados seus centros de Pesquisa e Desenvolvimento em Israel.

No curso da implementação, foram instalados em Israel os mais avançados centros de P&D de multinacionais, que passaram a buscar não apenas pessoas com alta qualificação, como também uma cultura que nutre a inquietação e a busca por novas respostas.

Coincidentemente, foi ao longo da década de 1990 que Israel logrou atrair um boom de imigrantes de quase um milhão de pessoas egressas do Leste Europeu e da antiga URSS, em que havia um enorme contingente de indivíduos com alta qualificação, especialmente cientistas e engenheiros, e que buscavam melhores oportunidades de vida e trabalho.

Chutzpah: uma expressão que ajuda a entender muito o ambiente cultural que nutre e estimula os indivíduos criativos e empreendedores

Tornar-se um player global que oferece recursos humanos de alta qualificação é um posicionamento que equipara Israel a nações como Alemanha, Japão, França e países escandinavos. E governo e sociedade israelenses fazem um grande investimento nesse sentido: 8,5% do PIB é gasto em educação. (Comparativamente, desde 1995, o Brasil nunca gastou mais de 4%.)

No entanto, além da alta qualificação, a cultura judaico-israelense turbina sua sociedade com um tempero a mais nessa competição global. Um dos motores do desenvolvimento mundial se baseia na capacidade empreendedora dos indivíduos. Nós, brasileiros, como os franceses e outros povos de cultura latina, via de regra, tendemos a considerar que o grande condutor de uma nação é o Estado, mais do que o conjunto da sociedade. É a perspectiva de que os indivíduos estão sempre a reboque da grande política implementada pela elite dominante no momento. Ocorre que outros povos desenvolvem um tipo de cultura em que os cidadãos se sentem potencializados a agir de forma mais proativa, e não prioritariamente como clientes de governos.

Culturas e nações que têm criado e mantido um ambiente que estimula e nutre a postura menos dependente e mais ativa de seus concidadãos criam condições para que seja estabelecido um círculo virtuoso de empreendedorismo e inovação. Dentro dessa condição, a cultura prevalecente em Israel tem sido extremamente bem-sucedida em impulsionar indiví duos nessa direção.

Há uma expressão em hebreu que se tornou muito conhecida também nos Estados Unidos e que sintetiza essa forte característica judaicoisraelense: chutzpah (pronuncia-se rutzpah). Significa mais ou menos ter a arrogância, o atrevimento de desafiar o status quo, o espírito vigente e a determinação de resolver um problema, por exemplo, mesmo ainda sem saber direito como se vai proceder. Com isso, no caldo cultural do estágio atual da nova ordem econômica, sobretudo depois da radical onda de privatizações em Israel, no final dos anos 80 e começo dos anos 90, a sociedade israelense canalizou o espírito de chutzpah na direção da inovação e do empreendedorismo. Game-changers, de alguma forma, são indivíduos que têm no seu DNA um gene que contém algo de chutzpah. Israel tem conseguido capitalizar isso para turbinar culturalmente sua população na direção da Economia do Conhecimento.

Mundialmente, as grandes empresas multinacionais já se deram conta de que a inovação não acontece mais de forma prevalecente no ambiente interno das unidades de P&D dessas empresas. Isso ficou claro nos Estados Unidos, por exemplo, na criação da indústria de tecnologia de informação, em que as empresas que nasceram em garagens, como HP, Apple, Microsoft etc. se tornaram muito maiores e mais importantes que as empresas de telefonia, as Baby Bells, com seus bilionários orçamentos de pesquisa. Entendendo esse padrão de colaboração, as empresas transnacionais que abrem centros de P&D em Israel sabem que encontram um meio ambiente cultural que fornece tanto recursos humanos do tipo game-changers que podem ser contratados diretamente como empregados bem como centenas de milhares de indivíduos com esse perfil que podem ser acessados e mobilizados junto às mais de 4,5 mil empresas de alta tecnologia que se localizam ao redor de Tel Aviv. Muitos dos indivíduos, empresas e organizações que visitei e com os quais conversei em minha expedição em Israel ilustram, de forma muito clara, como a visão do governo em sinergia com a energia e a criatividade cívica coletiva e dos indivíduos é muito mais eficaz e eficiente do que as velhas e tradicionais políticas governamentais de desenvolvimento industrial.

Criando a ponte entre o talento inovador na academia e o mercado

Um dos problemas que qualquer cientista conhece bem, tanto quanto qualquer empresário, é que existe uma complexa travessia a ser feita desde o momento da descoberta e da inovação realizadas na universidade até aquele concebido por um indivíduo criativo. Essa travessia se assemelha a “cruzar o vale da morte” e necessita de talento empreendedor e investidores. O dinheiro é parte essencial do oxigênio que impede que tantas boas idéias se percam no caminho. Esse investimento é, sobretudo, de alto risco. Risco alto afasta investidores tradicionais.

Porém, desde o começo dos anos 80, uma nova mentalidade de investir veio ganhando visibilidade devido aos bons resultados das experiências amadurecidas no Vale do Silício. A idéia central é que grandes lucros estão nos lugares de grandes inovações. Nessas circunstâncias a possibilidade de insucesso é alta, o risco é grande, mas as recompensas costumam ser altamente compensadoras quando se acerta. Com base nessa visão foram desenvolvidas duas comunidades de investidores muito semelhantes aos investidores de Venture Capital (VC) e os de Private Equity (PE). O banqueiro empresta o dinheiro e só está interessado em receber seu principal e os juros de volta. A rigor não está nem interessado no empreendimento. Já os investidores de VC e PE sabem que o cheque para o empreendedor é parte do apoio. Outras necessidades devem ser preenchidas para que o empreendimento atravesse o vale da morte. A Figura 9.2 mostra como as modalidades de capital de risco (VC e PE) ajudam no propósito de amadurecer e nutrir empreendimentos ligados à inovação e levá-los a se tornarem grandes sucessos de mercado. Israel soube muito bem adaptar institucionalmente esse modelo à sua realidade.

Na virada dos anos 80 para os anos 90, quando Israel, na qualidade de governo e sociedade, amadureceu um novo consenso sobre o caminho a seguir em direção ao futuro, um homem entendeu plenamente o desafio de prover recursos para oxigenar a inovação. No período entre 1984 e 1992, no papel de cientista-chefe do Ministério da Indústria e Comércio, cargo extremamente respeitado, que é uma espécie de ministro da Ciência e Tecnologia, Yigal Erlich resolveu lançar as bases integradas institucionais e de investimento para financiar a aventura da inovação. Em 1993, quando ainda lutávamos pela estabilização da economia brasileira, Yigal afastou-se do cargo de cientista-chefe para se dedicar integralmente ao desenvolvimento de sua visão pioneira. Essa visão se tornou bem-sucedida e procurou aperfeiçoar as condições de mercado para que deslanchasse a economia do conhecimento em Israel. Foi também como cientista-chefe que, em 1991, ele fundou a primeira incubadora de empresas, organizações que, hoje, são consideradas importantes impulsionadoras do empreendedorismo. Em Israel, que tem uma população de apenas 7 milhões de habitantes, hoje, existem 24 incubadoras. Em comparação, no Brasil, segundo a Anprotec (Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologia Avançada), existem cerca de 150 incubadoras; em 1991 não chegavam a 10.

Por sua importante contribuição ao desenvolvimento de Israel, Yigal é visto como pai fundador da indústria do capital de risco. Fundou e foi o chairman da Associação Israelense de Capital de Risco. Atualmente, dirige o Grupo Yozma, sua empresa de capital de risco. A bem-sucedida política de incentivo à inovação e ao empreendedorismo, ligada à alta tecnologia, tornou Israel um caso exemplar. Nesse contexto, estabeleceram-se relações bilaterais de cooperação entre Israel, Holanda, Cingapura e Espanha.

Apesar de estar sendo bem-sucedido em se tornar uma usina de propriedade intelectual high-tech, Israel tem problemas complexos. O primeiro é a falta de coexistência pacífica com seus vizinhos. O fracasso dos esforços de paz se deve tanto à incapacidade da comunidade internacional de achar caminhos de conciliação entre israelenses e palestinos, quanto aos extremistas que não reconhecem o direito de Israel à existência e também a israelenses que só confiam em soluções militares.

Outro problema de Israel é comum a várias democracias. Há evidências preocupantes de corrupção na política. Alguns casos de fraude eleitoral lembram a República Velha no Brasil, como o de mortos que votam seguidamente em distritos dominados por rabinos fundamentalistas.

Porém, Israel dá principalmente um exemplo aos países emergentes: não é necessário passar por todas as etapas para desenvolver uma sociedade. Não é investimento na infraestrutura que promove desenvolvimento, mas atitude e investimento no capital humano. E, no contexto de nosso livro, Israel comprova que existem formas estimulantes de atrair, manter e até mesmo formar em massa “fazedores de mudança”.

Capítulo 10

Barcelona aposta no Setor Quinário para ser um motor de desenvolvimento

Tenho uma paixão por conhecer cidades pelo mundo afora, tanto por questões profissionais, quanto na qualidade de consultor e estudioso de desenvolvimento urbano. Para mim, a cidade representa a mais espetacular das criações do ser humano como um ser sociável. O meio ambiente urbano – essa fantástica invenção que criamos e aperfeiçoamos coletivamente ao longo de séculos – onde nascemos, vivemos, trabalhamos, circulamos, socializamos e morremos me fascina. Visitar, ler, conhecer detalhes do funcionamento cotidiano, do desenvolvimento histórico de cidades, sobretudo daquelas que passam a ter proeminência mundial e regional é uma de minhas maiores motivações.

Embora as primeiras urbanizações tenham ocorrido no Oriente Médio, é no continente europeu que as cidades acabaram por se desenvolver na forma mais complexa e sofisticada. E, quando pensamos em cidades da Europa, imediatamente nos vêm à mente Londres e Paris como duas joias da humanidade. No entanto, apesar de toda a minha admiração por essas duas grandes metrópoles, devo admitir que, em termos de metrópoles europeias, tenho afeição e predileção muito especiais pelas cidades de Berlim e Barcelona, pelo que pude acompanhar do que nelas vem acontecendo nos últimos 25 anos. Talvez mais do que outra cidade europeia desse período a que me refiro, Barcelona e Berlim destacam-se por sua trajetória de revitalização. Hoje, essas duas cidades são, ao mesmo tempo, vibrantes centros de desenvolvimento econômico, polos de importância cultural e belas e acolhedoras metrópoles para se visitar e residir.

Berlim se tornou uma espécie de fênix. Ao final da Segunda Guerra Mundial, não passava de um monte de escombros que sobreviveram no limbo durante os anos de Guerra Fria. Depois de 1992, ao ter reconquistado o status de capital federal da Alemanha reunificada, a reconstrução e a modernização de Berlim fizeram essa metrópole recuperar o imenso charme do qual já desfrutou até os anos 20 do século passado. Berlim não é só a sede de governo do maior país da Europa; é a sede da maioria das principais empresas que atuam na Alemanha e, por fim, um polo de arte e cultura que rivaliza de igual para igual com Londres e Paris.

Por sua vez, Barcelona, depois da morte do infame generalíssimo Franco, em 1975, iniciou um processo sistemático de permanente revitalização que tem servido de modelo e inspiração para lideranças cívicas, políticas e empresariais de diversas outras cidades pelo mundo afora.

Tomei conhecimento desse processo ainda no começo dos anos 90, quando minha atenção foi despertada pela realização dos Jogos Olímpicos de 1992, na cidade de Barcelona. A partir daí, estive sempre “antenado” com o desenvolvimento dessa região metropolitana. Essas Olimpíadas cumpriam o objetivo de líderes barcelonenses no sentido de aumentar a visibilidade mundial de sua cidade, parte e etapa de um processo ao qual vinham se dedicando desde o começo dos anos 80.

Barcelona não é vista por seus habitantes como meramente a segunda maior cidade da Espanha, logo após Madri. Para eles, Barcelona é a capital e mais importante cidade da Catalunha. A Catalunha, por sua vez, não é entendida por eles como uma mera região da Espanha. A Catalunha é sua pátria, que tem uma fortíssima identidade nacional, a qual inclui a própria língua e outras distinções culturais. Formalmente, a Catalunha é uma região autônoma da Espanha na qual habitam pouco mais de sete milhões de habitantes. Barcelona tornou-se um centro industrial importante ainda no século XIX. Durante o regime ditatorial do generalíssimo Franco, que se estendeu do final da Guerra Civil Espanhola, em 1938, até a morte de Franco em 1975, Barcelona não chegou a sofrer sanções econômicas. Pelo contrário. No entanto, a autonomia política e a identidade catalã sofreram dura repressão, incluindo a proibição do ensino e o uso administrativo da língua. Se a Espanha como um todo conheceu um dos regimes mais obscurantistas do século XX, regiões com mais forte identidade local, como o caso da Catalunha, sofreram muito mais. Foi por causa da intolerância, do autoritarismo e da repressão que a Catalunha de Miro e Gaudi, onde Picasso passou parte de sua juventude, viu uma parte significativa de seus filhos talentosos e criativos seguir para o exílio, a maior parte deles em Paris.

A morte do tirano e o pacto pela redemocratização na Espanha em 1979 significaram a primavera para o espírito criativo e para os autonomistas da Catalunha. Revoadas de exilados retornaram e as eleições municipais para Barcelona processadas naquele ano se realizaram em um verdadeiro clima de renascimento. Um leque amplo e diverso de várias forças políticas, que se consolidou no denominado Pacto do Progresso e que conseguiu o apoio de 90% dos votos, passou a discutir formas não apenas para acelerar o desenvolvimento econômico, mas para conquistar um lugar de destaque e importância geopolítica, econômica e cultural, como um polo importante tanto no contexto da União Europeia quanto da globalização.

Tive a oportunidade de conhecer pessoalmente algumas das pes soas que lideraram esse impressionante processo que se iniciou formalmente com a eleição do alcaide Pasqual Maragall, em 1982. Uma equipe de talentos em diversas áreas, reunindo geógrafos, urbanistas, economistas, cientistas sociais e estrategistas, amparados por muitos representantes do empresariado catalão, iniciou, então, a formulação estratégica de modernização para a região metropolitana de Barcelona. A partir daí, todas as administrações públicas que se sucedem em Barcelona têm se pautado pelas diretrizes desse processo pioneiro de desenvolvimento e implantação de planejamento estratégico.

Na década seguinte, esse processo de planejamento e sua implementação tornaram-se uma referência mundial, sobretudo para as cidades da comunidade latino-americana. Dificilmente alguém que seja um especialista em gestão municipal e regional, seja economista ou urbanista, não terá ouvido falar do Plano Estratégico de Barcelona, que tem sido atualizado ininterruptamente até o presente.

Esse plano não se trata de mero planejamento tecnocrático destinado a orientar, em termos de visão estratégica, apenas os técnicos do setor público. O Plano Estratégico de Barcelona é muito mais que isso. É também um ambicioso instrumento de concertação e mobilização público-privado que busca, ao mesmo tempo, coordenar, catalisar, alinhar e sinergizar as ações de instâncias municipal e metropolitana do governo, iniciativas e atores do setor privado empresarial e da sociedade civil.

Ao longo dos anos desde a redemocratização, Barcelona saltou várias posições à frente em variados tipos de ranking sobre cidades europeias. Por exemplo, em 1990, ela era considerada a décima primeira melhor cidade da União Europeia em termos de melhor meio ambiente para negócios; em 2002, já era considerada a sexta, perdendo apenas para Londres, Paris, Frankfurt, Bruxelas e Amsterdã.

Um dos objetivos táticos que Barcelona soube utilizar com maestria foi a candidatura para as Olimpíadas de 1992 e que foi conquistada no ano de 1986. Os atores locais, tanto o público e a sociedade civil quanto a comunidade empresarial, souberam capitalizar a realização dos Jogos Olímpicos como um mobilizador cívico, administrativo e de negócios em horizonte de médio prazo. A preparação para acomodar e realizar os Jogos Olímpicos foram um argumento de peso para conquistar tanto o apoio financeiro do governo central espanhol, que alocou uma quantidade apreciável de recursos utilizados em grandes projetos e obras de infraestrutura, quanto para atrair investimentos e melhorar a qualificação dos serviços locais.

De fato, em 1992, o sucesso retumbante da realização dos Jogos Olímpicos em Barcelona representou um ativo importante em relação à visibilidade internacional da cidade. Com esse sucesso, Barcelona conquistou o primeiro grande objetivo estratégico em termos de imagem e percepção pública mundial: transicionar do status de uma antiga urbe industrial para se apresentar como moderno centro de serviços avançados e de infraestrutura física modernizada.

A partir daí, tornaram-se onipresentes em foros internacionais técnicos, consultores e pessoas que lideraram o processo de modernização de Barcelona, destacando-se, entre eles, o geógrafo e urbanista Jordi Borja, que, desde o ano de 1983, catalisou e conduziu a mais conspícua das lideranças para a revitalização de Barcelona. As cidades, diferentemente dos organismos vivos, não necessariamente morrem. As cidades podem renascer. Barcelona tornou-se, nos anos 90, o melhor exemplo desse fenômeno e, com isso, tornou-se referência internacional de processos de modernização e dinamização de cidades.[30]

A historicização do processo de revitalização de Barcelona – ou de “requalificação”, como preferem denominar os experts em desenvolvimento regional e urbano,[31] – isto é, o processo de planejamento estratégico e sua evolução, tem sido documentado por várias instituições acadêmicas e também por instituições especializadas em desenvolvimento urbano e centros de estudos. Entre elas, destaco a disponibilizada pelo Centro Ibero-Americano de Desenvolvimento Estratégico Urbano (CIDEU), que sumariza:

“Em 1988, teve início o primeiro Plano Estratégico da cidade de Barcelona, seguido em 1994 e 1999 por mais dois planos estratégicos. O sucesso desses planos, juntamente com a constatação de uma realidade metropolitana compacta, conduziu à reflexão sobre a necessidade de ampliar o território de referência do plano estratégico. No ano de 2002, foram iniciados os trabalhos para a elaboração do primeiro plano de âmbito metropolitano. Em março de 2003, foi aprovado o 1o Plano Estratégico Metropolitano de Barcelona.”[32]

A entrada no século XXI desafiou os barcelonenses a elevar seu nível de expectativas. A comunidade local foi entendendo sobre a necessidade e as conveniências de evoluir da antiga condição de “Manchester catalã”, e o Plano, em sua etapa de 2003 a 2006, começa a se mostrar mais sintonizado com os desafios da era da Sociedade do Conhecimento e passa a ser mais explícito na questão de inovação e atração de talentos inovadores, conforme o trecho a seguir deixa claro:

“O capital humano será o recurso mais valorizado, e as empresas, as universidades e outros centros de investigação trabalharão de forma mais coordenada como motores dessa transformação. Essa visão de futuro se articula [em três pontos, sendo o primeiro deles]:

a) Fazer da inovação, criatividade e conhecimento a base de competitividade e progresso da Região Metropolitana de Barcelona, valorizando o potencial existente e facilitando a difusão e a aplicação de novos conhecimentos que vierem a ser gerados e captados.”[33]

Finalmente, o salto de qualidade em termos de visão estratégica se dá quando o Plano Estratégico é atualizado para a etapa 2006-2010, momento em que, então, os barcelonenses elegem fazer explicitamente “o Setor Quinário o motor do desenvolvimento econômico da capital da Catalunha”.[34]

Nesse contexto, o governo metropolitano, com o fim de colher subsídios para montar sua estratégia, por meio da equipe coordenadora do Plano Estratégico, promoveu um encontro de experts de outros países para discutir o impacto da chamada “indústria criativa” no desenvolvimento econômico de cidades e regionalmente.[35] Desde então, programas e projetos têm sido criados e desenvolvidos com o fim de tornar Barcelona uma usina da moda, do vídeo, das produções culturais, de grandes feiras e eventos, sejam esportivos, culturais ou de negócios.

Barcelona não está interessada em revitalizar antigos galpões utilizados por grandes fábricas no passado para abrigar novas fábricas de produção industrial. Sua perspectiva estratégica é atrair cada vez mais a classe criativa mundial para que ocupe essas instalações com escritórios de consultoria de empresas de classe mundial, empresas culturais pontocom, como produtoras de games e conteúdo para internet, serviços especializados de publicidade e propaganda, como produtoras de comerciais e campanhas, empresas que desenvolvem conteúdos educacionais específicos para nichos, como educação corporativa, por exemplo. É a aposta em que copyright e trademark podem ser tão importantes quanto patentes de alta tecnologia de produtos e serviços.

De forma muito significativa, Barcelona faz parte de uma rede de cidades que resolveram associar-se a uma rede de cooperação, que se autodenomina Cidades do Conhecimento – Cidades Inovadoras para a Nova Geração. São cidades que, de uma forma ou de outra, estão apostando suas fichas em um modelo de desenvolvimento do setor Quinário que seja a grande força motriz de seu desenvolvimento. Algumas dessas cidades são, além da própria Barcelona, São José, considerada a capital do Vale do Silício na Califórnia; Liverpool, que pretende deixar de vez seu passado industrial; Helsinque, pátria da Nokia e capital da Finlândia; Derry, na Irlanda do Norte; Dublin, capital da Irlanda; Tel Aviv, capital do Vale do Silício de Israel; Tallin, capital da Estônia, pequeno país que está sendo visto como caso exemplar e piloto, pois ali a cobertura wireless de internet em banda larga é de 100% e todos os serviços públicos estão totalmente integrados à internet wireless.

Barcelona mostra, de certa maneira como Israel, que a inovação pode ser uma habilidade coletiva nutrida e estimulada, que é possível uma localidade embarcar em uma audaciosa e instigante direção estratégica ao apostar em mobilizar seu capital humano. Barcelona, assim como Israel, prova apostar em primeiro lugar no capital humano. E isso, sobretudo na Era do Conhecimento em que estamos entrando, é muito mais importante do que apostar em antiquadas políticas industriais ou setoriais de desenvolvimento econômico.

PARTE  IV

NÃO É A ECONOMIA, BOBO!

COMO VAMOS ESCAPAR DA PRISÃO COGNITIVA EM QUE NOS METEMOS

A produção é também um resultado da criativa satisfação que os homens encontram em si mesmos. Num sentido, os homens produzem a si mesmos enquanto produzem coisas.

ALBERTO GUERREIRO RAMOS, sociólogo e pensador brasileiro (1915-1982)

Capítulo 11

O que buscam, afinal, as pessoas – em particular talentos criativos – nos tempos da Economia do Conhecimento?

“Fazendo do talento uma prioridade: a guerra pelo talento nunca cessa – Executivos devem constantemente repensar a maneira como suas empresas planejam atrair, motivar e reter seus empregados” é o sugestivo título de um artigo publicado em janeiro de 2008 na revista da conceituada McKinsey & Co., provavelmente a mais prestigiosa das grandes empresas de consultoria do mundo. Esse artigo atesta, com números de pesquisas realizadas entre os executivos de empresas clientes da McKinsey, que os principais líderes de negócios estão tremendamente preocupados com a questão de dar prioridade a atrair talentos. O artigo analisa duas enquetes globais conduzidas pela McKinsey que deixam isso bem claro. A primeira, realizada em 2006, e que ouviu 10 mil executivos de topo de diretorias de grandes empresas, indicou que os que responderam à pesquisa acham que, provavelmente, encontrar pessoas talentosas será a mais importante das preocupações gerenciais pelo restante da década. A segunda pesquisa, realizada em novembro de 2007 e que ouviu 1.300 executivos, revelou que praticamente metade dos ouvidos espera que a competição por talento seja intensificada – em um contexto de competição de natureza global –, e isso terá maior efeito nas empresas nos próximos cinco anos. Nenhuma outra tendência global será tão significativa quanto essa.[36]

O jogo da Economia do Conhecimento exige manter a capacidade de gerar inovação de forma permanente. Descuidar-se disso implica aumentar os riscos de perder competitividade. Daí a guerra pelo talento. E o empenho é maior em atrair um tipo peculiar de talento: os criativos; e de criar melhores condições para a retenção deles. Isso é inescapável e será cada vez mais enfático.

Em geral, talentos são pessoas capazes de realizar objetivos com excelência superior. Talentos criativos são os que primam pela excelência em termos de criar novas respostas aos desafios. São os capazes de inovar.

No começo da Parte II, à qual demos o nome de “Os Fazedores de Mudança”, narrou-se o desafio hipotético de uma grande empresa cuja direção decidiu aumentar deliberadamente os esforços para atrair mais talentos criativos. Ou seja, a empresa não está buscando os talentos meramente capazes de realizar objetivos com excelência. Seu objetivo é mais específico: desempenhar o papel de caçadores de mentes talentosas genuinamente criativas. Portanto, estamos atrás de um subgrupo muito especial de talentos: os que produzem excelência em inovação.

Talvez fosse o momento de vermos o desafio de atrair e reter talentos criativos sob outro ângulo. Talentos são pessoas, e elas são o que são em todo o mundo e em toda parte: buscam recompensas e estímulos; têm desejos a realizar e necessidades.

Muito tem sido estudado a respeito do que move o ser humano por psicólogos, antropólogos, economistas, cientistas sociais, com o objetivo de entender o que faz as pessoas se sentirem mais incentivadas, mais felizes, mais motivadas e mais produtivas. Alguns desses estudos se tornaram referência entre os profissionais que se ocupam de gerir o capital humano das organizações, os chamados RHs.

Alguém que tenha feito, por exemplo, um curso de MBA ou que seja um profissional de administração ou da área de recursos humanos dificilmente terá deixado de estudar ou, pelo menos, de ter ouvido falar da famosa Pirâmide de Maslow.

A hierarquia das necessidades humanas e a pirâmide de Maslow de cabeça para baixo

Abraham Maslow (1908-1970), psicólogo norte-americano, nascido e criado no Brooklyn, Nova York, teve como sua principal contribuição à psicologia o desenvolvimento de uma teoria que ficou conhecida como Hierarquia das Necessidades, a qual fui divulgada, inicialmente, em um artigo científico intitulado “A Teoria das Motivações Humanas”, publicado em 1943. Essa teoria se tornou relativamente popular através do livro lançado por Maslow em 1954 e amplamente conhecida entre profissionais de ciências sociais e humanas, sobretudo aqueles ligados à área de recursos humanos empresariais. O cerne dessa teoria é o conceito de “pirâmide de Maslow das necessidades e das motivações”.[37]

A pirâmide de Maslow é um esquema gráfico criativo que se tornou popular porque é capaz de sumariar, de forma muito simples, uma proposição sofisticada e complexa acerca de como seriam, em tese, as prioridades para a média dos indivíduos no que diz respeito às suas necessidades e suas motivações.

Na concepção original de Maslow, o que está na base da pirâmide seriam as necessidades fisiológicas, incluindo os requisitos biológicos, como ar, água, comida, sono e excreções. Essas são necessidades imperiosas e imprescindíveis para os indivíduos. Sem o seu preenchimento, a própria vida biológica encontrar-se-á ameaçada.

Na medida em que um nível de necessidades é preenchido, segundo a concepção de Maslow, o indivíduo se concentra em satisfazer o próximo nível superior. Assim, imediatamente acima das necessidades fisiológicas, Maslow advogava que estariam situadas as necessidades de segurança do indivíduo. Essas visam contemplar estabilidade, ordem, estrutura e previsibilidade. Nesse segundo nível, Maslow incluía tanto as necessidades do próprio corpo do indivíduo quanto recursos básicos (habitação e abrigo, por exemplo) de saúde, de propriedade e emprego.

O terceiro nível da pirâmide seria o das necessidades de pertencimento, isto é, de inclusão social e amparo. Esse nível representa a necessidade de ter amigos e companheiros, do apoio da família, da identificação com grupos de interesses comuns e de relacionamento mais íntimo.

O quarto patamar da pirâmide de Maslow seria o das necessidades de estima, aí incluídas as necessidades tanto de auto-estima quanto de reconheci mento por parte de outras pessoas, considerando a necessidade de preencher os sentimentos de prestígio, aceitação e status. A falta de preenchimento desse nível poderia resultar em sentimento de inferioridade, por exemplo.

No topo da pirâmide, estaria a necessidade de autorrealização. E é aqui que as coisas começam a se tornar menos objetivas do ponto de vista das definições. Vejamos as palavras que o próprio Maslow utilizou para caracterizar esse patamar de necessidades: “Mesmo que todas as necessidades [os outros níveis inferiores da pirâmide] sejam satisfeitas, nós, eventualmente (se não sempre), podemos esperar que, logo, descontentamento e inquietação venham a se desenvolver [no indivíduo], a menos que ele esteja fazendo o que é adequado. Um músico deve fazer música, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, para que sejam, em última instância, felizes. Um homem deve ser o que pode ser. Podemos chamar essa necessidade de autorrealização.”[38]

Continua o próprio Maslow esclarecendo: “O termo [autorrealização] foi cunhado por Kurt Goldstein e está sendo usado, em minha teoria, de maneira mais específica e limitada. Refere-se ao desejo de autocontentamento, isto é, a tendência de realizar o potencial de alguém. Essa tendência poderia ser identificada como o desejo de vir a ser mais e mais tudo aquilo que uma pessoa é capaz de realizar. A forma específica que essas necessidades tomarão deverá variar – é claro – de pessoa para pessoa. Em um indivíduo, pode tomar a forma de ser uma mãe ideal; em outro, de se expressar como atleta; em outro ainda, de se expressar por meio de pinturas ou invenções. Não é necessariamente um motivo criativo, embora, em pessoas que tenham a capacidade de criação, isso tomará essa forma.”

Aqui, em minha opinião, encontra-se a parte mais rica e, ao mesmo tempo, a mais controversa da teoria de Maslow. O próprio Maslow publicou uma revisão de sua teoria da pirâmide das necessidades e motivações em 1970. Essa revisão se direciona principalmente para as questões das necessidades mais elevadas do ser humano.[39] Em seu esforço de aperfeiçoamento de sua teoria original, Maslow adicionou dois outros níveis acima do nível de auto-realização. Ele postulou que, acima desse, haveria o patamar das necessidades estéticas, como a necessidade de beleza, equilíbrio, estrutura; e ainda um nível superior de necessidades cognitivas. Esse seria o nível de procurar ampliar o conhecimento, de diminuir a ignorância.

Explorar os limites do conhecimento, sempre insatisfeito com as possibilidades de explicar inteiramente a realidade, é o que o próprio Maslow faz ao propor esse nível. Isso somos nós, seres humanos: incansavelmente insatisfeitos, do nascimento à morte!

Isso se aplica também ao cientista que era Maslow: nenhum cientista se dá por completamente satisfeito com sua teoria. Deseja sempre expandila, torná-la mais geral. E, assim, insatisfeito com os limites de sua própria teoria, Maslow foi propondo revisões, emendas e ampliações. Ao final de sua vida, ele propôs que pessoas que atingissem a auto-realização poderiam atingir uma experiência, chegar a uma espécie de estado que ele chamou de “transcendência”. Nessa condição, essas pessoas poderiam ficar completamente conscientes de seu completo potencial, mas também do potencial dos seres humanos como um todo. Ele, então, já fazia a ponte com uma nova tendência da psicologia nascente nos anos 70, denominada psicologia transpessoal.

Maslow hipotetizava ainda que determinadas psicopatologias talvez poderiam ser explicadas com a ajuda da Teoria das Necessidades. Por exemplo, que necessidades superiores não satisfeitas poderiam se tornar neuroses. Por exemplo, crianças cujas necessidades de segurança são não adequadamente satisfeitas poderão se tornar adultos que acumulam dinheiro e propriedades de maneira compulsiva.

Inicialmente, Maslow concebeu sua teoria nos anos 50, no contexto dos Anos Dourados, em que a loucura e a destruição da Segunda Guerra Mundial ficavam para trás, tempos em que a humanidade, em lugares como Estados Unidos e Europa, imprimia marcha mais veloz ao desenvolvimento capitalista. Foi o tempo áureo em que o pensamento econômico parecia explicar tudo. O eldorado para o indivíduo comum era a segurança de um emprego estável, para a vida inteira, com um bom salário, em organizações sólidas e duradouras.

No final dos anos 60 e início dos 70, começaram a ser ouvidas vozes estridentes e discordantes do chamado status quo, do establishment. Eram as vozes dos protestos e dos dissidentes: Vietnã, revolta de 68, marcha dos direitos civis, hippies, Woodstock, contracultura, amor livre e Era de Aquário, Guerra Fria, corrida nuclear etc. O fim das certezas dos Anos Dourados e os ecos dos dissidentes certamente influenciaram Maslow. A revisão que Maslow propunha estava contextualizada e em sintonia com uma mudança de época. Ele já deveria estar sentindo que sua teoria original precisava ser revista para responder aos desafios da nascente era. Maslow engrossava assim as fileiras formadas por muitos dos pensadores seus contemporâneos que estavam antevendo uma ruptura e a necessidade de novas respostas. Por exemplo, foi exatamente nessa época que Peter Drucker começou a falar da Sociedade do Conhecimento.

Uma proposta de pirâmide da hierarquia das necessidades e motivações dos talentos criativos inspirada na proposição original de Abraham Maslow e apropriada para a Economia do Conhecimento

Pode ser que, se ainda fosse vivo, Maslow concluísse que sua pirâmide, no caso dos indivíduos que se qualificam como talentos criativos, talvez devesse ser virada de cabeça para baixo. Quem sabe? Eu diria que talvez, se ele ainda fosse vivo, dissesse que sua pirâmide, no caso dos indivíduos que se qualificam como talentos criativos, estava de cabeça para baixo. Talvez sua pirâmide original seja filha dos tempos da Economia Pós-Industrial, tempos em que o pensamento econômico convencional era “a” racionalidade, própria da sociedade altamente massificada em termos culturais.

A humanidade acelerou nos anos 90 sua travessia em direção aos tempos da Economia do Conhecimento. Essa economia tem mais a ver com desejos do que com necessidades. A humanidade avança em direção a tempos em que a insatisfação e o ressentimento podem ser um problema muito maior do que a fome, a miséria, a peste e a escassez material já representaram como problema para a humanidade.

E então chegamos lá: talvez os talentos criativos sejam indivíduos à procura não do que as organizações estão costumeiramente oferecendo como bônus e recompensas, mas de algo mais peculiar. Talentos criativos, sejam de artistas, sejam de empreendedores, buscam a realização daquilo que eles entendem que dá significado à sua própria existência.

Parece que, eventualmente, talentos criativos podem navegar junto com organizações, mas têm um senso de lealdade para com essas organizações que se baseia não em segurança e estabilidade. Eles sabem que sua lealdade está mais ligada ao prazer de poder criar livremente, à equipe com quem trabalham, aos projetos aos quais podem se dedicar, à paixão em criar e desenvolver algo que tem a ver com sua autorrealização. Cedo ou tarde, os talentos criativos que optam por organizações burocráticas ou autoritárias deixam de ser criativos. É como se vendessem a alma ao diabo, em que trocam a autorrealização pela segurança ou pelo bônus, seja na forma de exercitar poder ou remuneração financeira. E o diabo, seja mais cedo, seja mais tarde, nunca deixa de cobrar o seu preço.

Esse tem sido o exemplo do serviço público em qualquer parte do mundo: inovação em governos e empresas controladas por governos é praticamente inexistente. A dinâmica da organização do setor público nem atrai o melhor dos talentos criativos, tampouco mantém condições para o florescimento de seu potencial. O serviço público acena com estabilidade, acima de tudo. Nesse contexto, os talentos criativos que se deixam ficar recebem o beijo da morte.

Na verdade, elaborar um contrato para atrair e reter talentos comprometidos meramente com a excelência é infinitamente mais fácil. Em geral, recompensa financeira, prestígio e poder bastam para atraí-los. Mas como atrair esses ainda mais complexos seres para os quais está em jogo sua realização? Realização que depende de um contrato muito mais complexo que leve em conta as necessidades muito peculiares de verdadeiras primadonas, muito mais volúveis e não raro imprevisíveis?

Nos meados do século passado, as grandes empresas estabeleceram os departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento como os locais por excelência comprometidos com a inovação. A Nova Economia e a Sociedade do Conhecimento vão demandar que as organizações disseminem a preocupação com a inovação por todos os espaços organizacionais. Nesse contexto, líderes fortemente comprometidos com o novo espírito de inovação e mudança permanentes devem ter clareza de que suas organizações precisam criar campos plenos de significado para a auto-realização dos indivíduos que são talentos criativos.

Suas organizações devem construir novas metodologias de head-hunting distintas da procura de talentos que entregaram pura e simplesmente excelência. O prêmio é a posição de liderança no mundo da Economia do Conhecimento, pois mais do que os talentos que se distinguem pela excelência na execução são os talentos criativos os que fazem a diferença em um mundo no qual a inovação e a mudança permanentes se tornaram a regra.

Todos os que lideram organizações e que estão comprometidos em trazer para seus colaboradores o melhor dos talentos criativos humanos devem considerar que é hora de sair da jaula cognitiva, da prisão a antigos modelos mentais em que nos encontramos encarcerados e que é a mentalidade que encontrou seu auge no século XX e se tornou o senso comum: o pensamento determinístico-cartesiano-economicista. Esse é o assunto dos próximos capítulos da Parte IV.

Capítulo 12

“É a economia, bobo.”

É fato amplamente conhecido. Ocorreu na campanha presidencial dos Estados Unidos em 1992. Com o objetivo de incentivar quem estava trabalhando na campanha eleitoral a ficar bem alinhado e não dissipar energia em temas que não fossem considerados os mais relevantes, James Carville, o estrategista chefe dos democratas, resolveu pendurar o seguinte cartaz no quartel-general da campanha listando os três principais eixos programáticos: “1. Mudanças versus mais-do-mesmo; 2. É a economia, bobo (it’s the economy, stupid) e 3. Não esquecer a saúde.” Al Gore, candidato a vice de Bill Clinton, era uma das pessoas que Carville pretendia enquadrar com seu lembrete. Gore tinha tendência a superenfatizar a questão ambiental, a qual, segundo a concepção de Carville, era pouco relevante para a opinião pública na batalha eleitoral.

Com os debates da campanha esquentando, o segundo ponto foi ganhando cada vez mais relevância. Tornou-se o mais conhecido dos slogans dos democratas na forma literal do cartaz de Carville. Os republicanos estavam comandando o país já há doze anos (dois mandatos de Reagan e um de Bush pai) e nesse período tornaram o governo altamente deficitário e a economia estagnada. It’s the economy, stupid! era a síntese do compromisso de Clinton de colocar o trem nos trilhos novamente. Clinton venceu aquela eleição. Foi reeleito para um segundo mandato em 1996, e de fato deixou a economia e o Estado em muito melhores condições do que encontrou.

Desde então, a expressão passou a ser clichê da política mundial, entoado por analistas, tanto eleitorais quanto econômicos, por candidatos das mais diversas tendências, por empresários, por burocratas e pela mídia. O fato de essa expressão ter se tornado um mantra ao final do século XX reflete apenas o coroamento de uma visão de progresso e desenvolvimento que se tornou paradigma dominante em todo o planeta.

Assim, entramos no século XXI com a perspectiva de que o objetivo final das políticas públicas para a realização das potencialidades do indivíduo e da sociedade como um todo deve focar fundamentalmente o robusto crescimento dos indicadores macroeconômicos: crescimento do PIB (Produto Interno Bruto), renda per capita, número de empregos criados e coisas similares etc.

“É a economia, bobo” tornou-se, desde o final da Segunda Guerra Mundial, um consenso inescapável para formas de governo dos mais variados gêneros, e não apenas para democracias maduras, pois tem sido uma fórmula usada tanto por ditaduras militares de direita, como a do general Pinochet, no Chile, e a dos generais brasileiros nos anos 60 a 80, quanto para regimes ditatoriais comunistas, como o chinês, o que é exemplificado, de forma magistral, pelo dito pragmático atribuído a Deng Xiaoping: “Não importa a cor do gato, desde que ele seja capaz de caçar ratos.”

Nesse contexto histórico, os economistas vieram progressivamente assumindo um papel político e social de prestígio sem precedentes. Passaram a ser uma espécie de sumo-sacerdotes dos detentores do poder, fossem essas elites democraticamente eleitas, golpistas ou tiranos de direita ou de esquerda.

No entanto, o tempo passou e o mundo mudou. A dinâmica da produção de riquezas transformou-se profundamente com a globalização, com o desenvolvimento da tecnologia e com mudanças no estilo de vida das pessoas. Novas perguntas estão surgindo e os economistas continuam caminhando de costas para o futuro. Para a maioria esmagadora, a expressão “fundamentos econômicos” traduz uma realidade imutável.

O mais grave é que a racionalidade econômica unidimensional do progresso humano, da qual os economistas se tornaram os guardiões, consiste em uma forma absoluta e universal de racionalidade não apenas com finalidades produtivas, mas também de regulação do funcionamento geral da sociedade. Essa forma de percepção do mundo, dogmatizada pelo pensamento estritamente econômico, tal como ele se cristalizou ao longo do século XX, equivale a viver em uma espécie de jaula cognitiva, uma prisão mental. Não importa a natureza dos problemas que vivemos e os desafios que estamos enfrentando, como indivíduos, comunidades, cidades, nações e até mesmo planeta. Só nos resta uma única saída: o crescimento econômico.

Em sua maioria, os economistas são incapazes de reconhecer as limitações no corpo de sua disciplina. Não conseguem entender que aperfeiçoamentos incrementais são insuficientes para equacionar a complexificação e interdependência da nova etapa civilizatória na qual a humanidade está ingressando. Os exemplos abundam. Fecham os olhos a questões cruciais associadas à produção e ao consumo e que, até então, foram vistas como “externalidades”, como é o caso da poluição do meio ambiente. Ignoram a transformação qualitativa e quantitativa do vínculo de trabalho, que foi predominante nos séculos XX e XIX: o emprego (formal, assalariado, horário integral, relativamente estável) era virtualmente a modalidade universal de contrato entre organizações e indivíduos. Tudo leva a crer que o vínculo da Economia do Conhecimento será muito mais flexível e mais criativo, provavelmente à base de projetos; similar ao vínculo que as organizações praticam entre elas mesmas.

Como analogia, eu diria que a Economia, como uma disciplina que se pretende ciência, encontra-se no estágio da Física no século XIX, quando essa se debatia para sair da jaula em que estava encarcerada pela recusa em evoluir do paradigma representado pelo pensamento determinístico-cartesiano-newtoniano. Levou quase um século para que os físicos entendessem que as perguntas novas que estavam surgindo em experimentações e desenvolvimentos teóricos nas áreas de eletromagnetismo, cosmologia, estrutura da matéria etc. não seriam respondidas, a menos que fossem deixadas para trás concepções tradicionais. Esse processo traumático, equivalente a uma revolução em termos de conhecimento, foi um feito extraordinário da humanidade realizado por físicos, matemáticos e químicos que tiveram a coragem de admitir a necessidade de, mais uma vez, abandonar certezas estabelecidas e saltar em direção a um mundo novo sem rede de segurança. Foi assim que nasceram novos domínios da ciência como a Física Relativística e a Mecânica Quântica, por exemplo.

Mais tarde, esse processo de mudanças de ruptura do conhecimento científico humano – processos em que o Velho briga com o Novo – foi descrito de maneira preciosa por Thomas Kuhn, em seu livro A estrutura das revoluções científicas.[40] Nessa obra que, aos poucos, se tornou leitura popular em vários campos do conhecimento, Kuhn analisa como o saber humano não é uma forma estática e definitiva de entender a realidade. O saber deve ser, isso sim, entendido como uma forma provisória de analisar e explicar a realidade. À medida que novas perguntas sem respostas vão se acumulando, a ciência tradicional começa a se mostrar insatisfatória, pois não dá conta de explicar o que está acontecendo. Aos poucos, a especulação teórica e as experimentações que outros cientistas vão integrando, como na montagem de um quebra-cabeças, revelam uma imagem nova, e tornam-se uma espécie de libelo contra o status quo. É o tempo das grandes turbulências e incertezas. É quando o novo se torna definitivamente maduro para tornar obsoletas as velhas concepções. Chega a um ponto em que o novo saber se torna de tal forma evidentemente mais capaz de explicar a realidade que o velho, com seus modelos, padrões e respostas tradicionais, que ocorre a ruptura. Então, caem os portões e a cidadela do status quo é tomada pelo novo. É a tal falada mudança de paradigma.

Ao longo do século XX, a Economia tornou-se preponderantemente a grande explicadora dos fenômenos humanos para líderes políticos, empresários, dirigentes e mesmo para o senso comum. Foi assim que os líderes e administradores de empresas se acostumaram a entender e usar a racionalidade econômica como sendo também apropriada para o âmbito da ciência das organizações. Em nossos tempos, dirigir uma organização é liderar usando essa racionalidade como guia.

No entanto, cada vez mais a Economia tem estado sob o assédio constante de economistas dissidentes, de cientistas sociais de outras áreas, tanto humanas quanto sociais, que desafiam o status quo. A organização é, em última análise, uma proposição de integrar seres humanos para realizarem aquilo que um indivíduo apenas não é capaz de fazer. O ser humano não é um ser que só se associa a outro com um interesse econômico no strictu senso, isso é, objetivando produzir produtos e bens ou então consumir. O ser humano é muito mais complexo que isso. E suas associações, as quais muitas vezes trazem a necessidade de criar uma forma organizacional, estão muito longe de seguir a racionalidade exclusivamente econômica. O dinheiro pode fazer o mundo girar. Mas, vimos isso com a ajuda de Maslow, é a busca da auto-realização dos indivíduos que faz o mundo mudar.

Desde a década de 1960, vêm se acumulando grandes manifestações contra o status quo, que vão desde os movimentos pacifistas, ambientalistas, contraculturais, até a ampliação e aprimoramento dos direitos civis e individuais. Nesse contexto, o cerco da cidadela do status quo vai apertando: teóricos e pesquisadores têm apontado que a racionalidade econômica tradicional se tornou uma forma dogmática de entender a realidade que passa a fazer mais parte do problema do que da solução. Muitos têm denunciado que a racionalidade econômica se tornou uma forma tão asfixiante para a sociedade e para os indivíduos quanto o escolasticismo da Igreja Católica medieval. Um dos exemplos paradigmáticos de crítica contundente à visão economicista das motivações humanas é o objetivo do famoso livro do filósofo Herbert Marcuse, intitulado O homem unidimensional.[41]

Mas há luz no final desse túnel. Uma das mais convincentes tentativas de nova síntese para uma nova racionalidade me foi apresentada há pouco mais de 20 anos, e cada vez mais, me convenço de que ali se encontram as raízes da nova forma de conhecimento, em função de entender o que as organizações são em um contexto mais amplo do que o da mera produção capitalista. Falo do trabalho do sociólogo Alberto Guerreiro Ramos e que se encontra em linhas gerais em seu livro A nova ciência das organizações.[42]

Guerreiro Ramos desenvolveu esse livro vivendo nos Estados Unidos – onde foi publicado em 1981, inicialmente em inglês –, em um processo que teve seu ápice depois de mais de 30 anos de pesquisa sobre administração e gestão. Guerreiro Ramos era um acadêmico que viveu certamente muito à frente de seu tempo e, sobretudo, de seu país. Sua contribuição à ciência das organizações ainda não encontrou reconhecimento pleno. Porém, ali estão as raízes da mudança de racionalidade que, certamente, nos conduzirão a admitir, quem sabe em uma ou duas gerações, um novo paradigma em termos de conhecimento da associação dos seres humanos. A seção seguinte nasceu de minhas reflexões feitas sobre Guerreiro Ramos e outros cientistas sociais há mais de 20 anos, ainda em meus tempos de mestrado.

Capítulo 13

A nova ciência das organizações de Guerreiro Ramos

“A velha teoria [das organizações] pressupõe que a produção seja apenas um assunto técnico. No entanto, o pressuposto fundamental da nova ciência das organizações é o de que a produção é, ao mesmo tempo, uma questão técnica e moral. A produção é... também o resultado da criativa satisfação que os homens encontram em si mesmos. Num sentido, os homens produzem a si mesmos enquanto produzem coisas.”[43]

Ao desenvolver a crítica à sociedade centrada no mercado e à unidimensionalidade economicista e ao produzir sua síntese, a qual ele chama de “nova ciência das organizações”, Guerreiro Ramos enfatiza que a palavra “nova” não é adequada. Ele sustenta que esse conhecimento tem existido milenarmente como tradição, mas que se tornou ignorado nos meios acadêmicos tipicamente modernos. A obra de Guerreiro Ramos pretende, de um lado, uma desconstrução dessa visão acadêmica tradicional e, de outro, contrapor um modelo de análise de sistemas sociais e de delineamento organizacional de múltiplos centros, ao modelo atual, centralizado no mercado.

A inconformidade de Guerreiro Ramos com a atual teoria das organizações se deve, fundamentalmente, ao fato de que os pressupostos básicos dessa teoria ainda são os de uma sociedade excessivamente centrada no mercado. Segundo ele, hoje, nos meios acadêmicos, identifica-se uma dificuldade de revisão e atualização, no sentido do desenvolvimento de eventuais novos sistemas sociais, necessários à superação de dilemas básicos de nossa sociedade. A lógica de uma sociedade centrada no mercado não pode ser aplicável a todas as formas de atividade, mas apenas a um tipo especial. Assim, a teoria dominante não corresponde ao estágio contemporâneo das capacidades de produção, quando, por exemplo, não leva em consideração exigências ecológicas, ao desenhar modelos de alocação de mão-de-obra e de recursos.

Dentro da perspectiva de criticar e colocar alternativas à unidimensionalidade e à limitada utilidade funcional do modelo dominante, Guerreiro Ramos propõe uma nova ciência das organizações dirigida a problemas de ordenação dos negócios sociais e pessoais em micro e em macroperspectiva, passível de aplicação não só a setores presentemente rotulados como administração pública e de empresas privadas, mas também aos campos da economia, da ciência política, da ciência de formulação de políticas e da ciência social em geral.[44]

Numa síntese profundamente inquietante de seus últimos 30 anos de reflexão e crítica, dos quais os últimos 15 foram durante a residência nos Estados Unidos, Guerreiro Ramos procurou articular um modelo alternativo de pensamento frente ao efeito deculturativo do mercado e sua influência desfiguradora na vida humana. E vivendo o dia-a-dia no contexto da problemática da mais desenvolvida sociedade centrada no mercado, isto é, dos Estados Unidos, tanto em seus aspectos acadêmicos quanto no domínio dos afazeres cotidianos, Guerreiro Ramos, por intermédio de A nova ciência, procura sistematizar um desenho existencial alternativo, o qual, já sustentava ele há quase 20 anos, vem sendo vivido por um número progressivamente maior de indivíduos – não seriam esses os Criativos Culturais sobre os quais falamos anteriormente? –, como se o mercado fosse apenas um lugar delimitado em seu espaço vital:

“Esta é uma revolução silenciosa que, embora não faça manchetes na imprensa, constitui... a história do futuro, isto é, a práxis de emergente modelo de relações entre os indivíduos, e entre estes e a natureza. Em outras palavras, esse modelo restaura o que a sociedade centrada no mercado deformou ou, em parte, destruiu: os elementos permanentes da vida humana.”[45]

A tensão entre racionalidade formal versus racionalidade substantiva

Uma das premissas básicas sobre a qual assenta toda a proposição teórica de Guerreiro Ramos é a constatação histórico-antropológica de que, em sociedade alguma do passado, os negócios, enquanto transações puramente econômicas e comerciais, foram a lógica central da vida comunitária. Na atualidade, o mercado tende a transformar-se na força modeladora da sociedade como um todo, com o critério econômico tornando-se o padrão da existência humana. Nessa perspectiva, a teoria das organizações tem de ser formulada sobre novos fundamentos epistemológicos. Isso equivale a escapar da jaula cognitiva em que a humanidade se meteu que equivale a se emancipar da crendice de que nossa vida em sociedade é fundamentalmente explicável pelo mantra “é a economia, bobo”. Graças à falta de vigilância epistemológica, grande parte da teoria prevalecente das organizações acaba por ser, em grande parte, uma ideologia do sistema de mercado.[46]

Por ter reconhecido a lógica de mercado como o traço comum às teorizações da vida humana associada dominantes até aqui, Guerreiro Ramos aborda a necessidade de uma teoria que considere outros fatores, tais como:

1. “O homem tem diferentes tipos de necessidades, cuja satisfação requer múltiplos tipos de cenários sociais. É possível não apenas categorizar esses tipos de sistemas sociais, mas também formular as condições operacionais peculiares a cada um deles.

2. O sistema de mercado só atende a limitadas necessidades humanas, e determina um tipo particular de cenário social em que se espera do indivíduo um desempenho consistente com regras de comunicação operacional, ou critérios intencionais e instrumentais, agindo como ser trabalhador. O comportamento administrativo, portanto, é conduta humana condicionada por imperativos econômicos.

3. Diferentes categorias de tempo e espaço vital correspondem a tipos diferentes de cenários organizacionais. A categoria de tempo e espaço vital exigida por um cenário social de natureza econômica é apenas um caso particular entre outros, a ser discernido na ecologia global da existência humana.

4. Diferentes sistemas cognitivos pertencem a diferentes cenários organizacionais. As regras de cognição inerentes ao comportamento humano administrativo constituem caso particular de uma epistemologia multidimensional do planejamento de cenários organizacionais.

5. Diferentes cenários sociais requerem enclaves distintos, no contexto geral da tessitura da sociedade, havendo, contudo, vínculos que os tornam inter-relacionais.”[47]

Com base na ampliação do horizonte da teoria organizacional, reconhecendo na esfera econômica uma entre várias dimensões, Guerreiro Ramos propõe o estabelecimento de diferenciações entre a teoria até aqui prevalecente e sua proposta de “Nova Ciência”. A primeira, a teoria prevalecente, é identificada como uma teoria funcional da vida humana associada, enquanto a segunda‚ uma teoria substantiva.

As denominações “funcional” e “substantiva” como tipos de racionalidade provêm de conceptualizações muito conhecidas por acadêmicos da área de ciências sociais e foram desenvolvidas pelo sociólogo alemão Max Weber. Weber estabeleceu uma distinção entre racionalidade formal, ou instrumental (Zweckrationatitaet), e a racionalidade substantiva, ou de valor (Wertrationalitaet). A racionalidade funcional determinada pela expectativa de resultados objetivos ou fins calculados; enquanto a racionalidade substantiva é a que move uma ação humana, independentemente de suas expectativas de sucesso objetivo.

É interessante comparar com o que falamos, anteriormente, sobre a pirâmide das necessidades de Maslow. A autorrealização, se pensarmos nessas conceituações de Weber, está relacionada com a racionalidade substantiva.

No Quadro 13.1, temos uma síntese e uma comparação entre os dois tipos de racionalidade, a formal e a substantiva, que adaptei da proposição inicial de Guerreiro Ramos.[48]

Em toda sociedade, os dois problemas básicos do ser humano são o significado de sua existência e de sua sobrevivência. A hipertrofia da racionalidade formal, que objetiva, fundamentalmente, resolver o problema da sobrevivência e das necessidades objetivas, cria as bases psicológicas que, ao unir os requisitos mecânicos e contábeis de produção, transformam o indivíduo em, antes de qualquer coisa, um trabalhador assalariado. O ethos – o espírito que guia, portanto – da sociedade torna-se, assim, preponderantemente utilitarista, em que o trabalho, como necessidade imposta externamente ao indivíduo, passa a ser um critério cardinal de valor.[49]

As atividades de categorização existencial superior, isto é, aquelas que dão sentido à existência em nível individual, e que são exercidas de forma autônoma, tornam-se desprezadas por não obedecerem à lógica de mercado. Assim, a própria capacidade de o indivíduo encontrar o significado de sua existência num plano superior ao da necessidade está fora do campo da racionalidade formal, dada a unidimensionalidade de seu paradigma, na medida em que este considera o mercado como a principal categoria para a ordenação dos negócios pessoais e sociais.

É justamente a teorização substantiva da vida humana associada que possibilita a modelagem multidimensional, a qual não descarta o estudo científico dos cenários sociais de natureza econômica, fazendo-o, apenas, contudo, considerando o mercado como enclave legítimo e necessário.

Capítulo 14

O paradigma paraeconômico proposto por Guerreiro Ramos

Que a vida não é só isso que se vê

É um pouco mais

Que os olhos não conseguem perceber

Que as mãos não ousam tocar

Que os pés recusam pisar

Sei lá, não sei

Sei lá, não sei não...

“Sei lá, Mangueira”,

CARTOLA

A jaula cognitiva em que fomos confinados ao longo do século XX acaba por fazer indivíduos e líderes dirigentes acreditarem que os objetivos são, respectivamente, para os primeiros, a esperança de achar um bom emprego, e para os segundos, o objetivo de fazer a economia crescer quantitativamente. Há quase 200 anos, Adam Smith teve o mérito de introduzir e formalizar a racionalidade econômica como parte do “programa operacional mental”, digamos assim, da sociedade moderna. Ao final dos anos 80, Guerreiro Ramos teve o mérito de articular uma visão mais pluridimensional. Sua proposta de um novo paradigma paraeconômico tem o mérito de entender, de forma o mais abrangente possível, os diversos espaços, tanto da vida individual quanto da coletiva. Esse modelo multidimensional envolve:

1. “Uma visão da sociedade como constituída de uma variedade de enclaves, em que o homem se empenha em tipos nitidamente distintos, embora integrados de atividades substantivas.

2. Um sistema de governo social capaz de formular e implementar políticas e decisões distributivas requeridas para a promoção do tipo ótimo de transações entre enclaves sociais.”[50]

A Figura 14.1 é uma tentativa de ilustrar e mapear as dimensões principais do paradigma paraeconômico, no qual há lugares para a autorrealização das pessoas, significando desenvolvimento multiforme, individual, livre de prescrições impostas. Estas podem ocorrer tanto em pequenos ambientes exclusivos quanto em comunidades de tamanho regular, sendo “mínimas e nunca estabelecidas sem o pleno consentimento dos indivíduos interessados. Esses sistemas são flexíveis para estimular o senso de ordem e compromisso com os objetivos fixados, sem transformar os indivíduos em agentes passivos”, como em casos de superorganização, planificação e programação.[51]

Guerreiro Ramos buscou identificar espaços na sociedade, que chamou de enclaves, nos quais determinadas regras e condições possibilitam uma espécie de meio ambiente apropriado para o funcionamento de especificidades de organizações. Não se espera que os enclaves existam de forma segregada no espaço físico. Os enclaves receberam nomes especiais: economia, isonomia, fenonomia, anomia, motim e formas mistas.

Conceituação das categorias de enclaves

- Anomia e Motim

A anomia define uma condição em que os indivíduos subsistem na orla do sistema social. A anomia (a = negação; nomos = lei) refere-se à ausência de normas orientadoras, bem como senso de relacionamento com outros indivíduos e entre si. O motim é a referência de coletividade desprovida de normas, a cujos membros falta o senso de ordem social.

- Economia

Trata-se de um contexto organizacional altamente ordenado, estabelecido para a produção de bens ou para a prestação de serviços.

- Isonomia

Contextos nos quais seja possível desenvolver, em última análise, estilos de vida que transcendam os padrões normativos que dominam a sociedade como um todo, como, por exemplo, tipo de governo de vizinhança e corporações de desenvolvimento comunitário.

- Fenonomia

Sistema social de caráter esporádico, ou mais ou menos estável, formado por pequeno grupo que permite o máximo de opção pessoal e um mínimo de subordinação a prescrições operacionais formais.

- Isolado

É o ator que, contrariamente ao anômico, está excessivamente comprometido com uma norma que, para ele, é única.

Paraeconomia: considerações sobre o paradigma proposto

O paradigma paraeconômico de Guerreiro Ramos visa possibilitar uma abordagem de análise e planejamento de sistemas sociais em que as economias são vistas como partes do conjunto da tessitura social. A paraeconomia pode ser entendida como “proporcionadora de estrutura de uma teoria política substantiva de alocação de recursos e de relacionamentos funcionais entre enclaves sociais, necessários à estimulação qualitativa da vida social dos cidadãos”.[52]

O paradigma paraeconômico advoga uma sociedade diversificada, de forma a permitir que os indivíduos cuidem dos tópicos substantivos de sua vida. Nesse paradigma, a alocação de recursos e a capacidade produtiva transcendem a conceptuação estrita de mercado. Assim, o cômputo da “riqueza da nação” não é negligenciado por meio de quantificações como o PIB. O indivíduo produtivo não é, necessariamente, um detentor de emprego. O montante e a qualidade do consumo do cidadão não são aquilo que ele compra.[53]

Do ponto de vista paraeconômico, os recursos são infinitos e não há limites ao crescimento, diferentemente do modelo cartesiano-newtoniano econômico, inerente a leis clássicas como oferta e procura. Assim, tornam-se desprovidas de sentido mensurações quantitativistas para caracterizações do bem-estar social, como PNB, taxa de desemprego, renda per capita, inflação, crescimento da produção industrial etc.

O paradigma paraeconômico permite entender aparentes paradoxos que estão sendo verificados por grupos de estudiosos que, há décadas, já monitoram simultaneamente o crescimento da renda per capita e indicadores de “felicidade”, como o mostrado na Figura 14.2.

A Figura 14.2 ilustra a situação nos Estados Unidos, e é um padrão típico de todas as outras nações. A renda per capita cresce, mas não cresce da mesma forma a sensação de segurança, confiança e felicidade dos indivíduos. Pelo contrário. Podemos afirmar que os indivíduos de 50 anos atrás eram “pobres” se comparados a hoje? Evidentemente não. Porém os indicadores relativos à “felicidade” parecem mostrar que os indivíduos da atualidade se sentem mais infelizes e menos confiantes quando olham para o futuro do que nossos avós.

O paradigma paraeconômico pressupõe não uma necessidade de socialização completa do indivíduo, correndo o risco de diluição de sua própria pessoa, graças à existência de múltiplas dimensões. Da mesma forma, torna possível a reorientação de abordagens convencionais do tipo desenvolvimentistas industriais que hoje são impostas a todas as sociedades contemporâneas.

Os modelos alocativos clássicos, de Adam Smith a Marx, negligenciam a complexidade do sistema no qual se insere a produção, bem como aspectos externos sociais e ecológicos. Em geral, identificam esses fatores como externalidades e ponto. Para superar a deterioração física do planeta e das condições da vida‚ é fundamental que o paradigma paraeconômico esteja em sintonia com esses aspectos.[54] Esse novo paradigma permite conceber uma evolução organizacional de alcance mundial que contextualiza a percepção da fina tessitura ecológica que constitui a vida planetária. Outra questão importante diz respeito ao caráter intencional do empreendimento de uma sociedade multicêntrica:

“Envolve planejamento e implementação de um novo tipo de Estado, com o poder de formular e pôr em prática diretrizes distributivas de apoio não apenas de objetos orientados para o mercado, mas também de cenários sociais adequados à auto-realização [desenvolvimento multiforme] pessoal. Uma sociedade assim requer também iniciativas partidas de cidadãos, que estarão saindo da sociedade de mercado sob sua própria responsabilidade e risco.”[55]

E, por último, uma questão importante: em termos acadêmicos, e mesmo em termos de visão de mundo, tornou-se corrente e popular uma concepção serialista de desenvolvimento das sociedades, com a economia como categoria referencial de análise. Isso se traduz no mito de que todos os países devem seguir a mesma trajetória, passar por etapas similares, para se tornarem sociedades maduras como Estados Unidos, Japão e países europeus. A esse respeito, vale contrapor a visão de Guerreiro Ramos:

“O paradigma paraeconômico pressupõe que planos de vida pós-industrial são imediatamente possíveis, tanto nos países cêntricos quantos nos países periféricos. É uma abordagem do tipo ‘faça você mesmo’ em relação à sociedade pós-industrial. Para muitos indivíduos, a sociedade pós-industrial não significa um estágio futuro, mas, em grau significativo, uma possibilidade objetiva que têm a seu alcance.”[56]

Assim, Guerreiro Ramos procura enfocar o mito do desenvolvimento e, bem entendido, também o subdesenvolvimento: “A ciência social deveria se libertar de sua obsessão com o desenvolvimento, e começar a compreender que cada sociedade contemporânea está potencialmente apta a se transformar numa boa sociedade, se escolher despojar-se da visão linearista da história.”[57]

Guerreiro Ramos qualifica seu trabalho de enunciação teórica preliminar. De fato, suas análises não discutem ainda como poderia o Estado, sistematicamente, sem ser um interventor socialista, implementar e administrar os sistemas sociais da sociedade multicêntrica. Essa é uma matéria para investigação ulterior.

Modesta e sabiamente, Guerreiro Ramos confessa que “a Nova Ciência não é realmente nova, porque é tão velha quanto o senso comum. O que é novo são as circunstâncias, nas quais precisamos, mais uma vez, começar a dar ouvidos ao nosso eu mais íntimo”.[58]

As análises de Huber sobre os alternativos criativos, de Ray e Anderson, sobre os culturais criativos, e de Richard Florida, sobre a classe criativa global, parecem enriquecer quando contextualizadas no paradigma proposto por Guerreiro Ramos, concorda, caro leitor?

Mas existe outro pensador cuja obra merece ser consultada para nos ajudar a ter outra perspectiva de “olhar fora da caixa”.

Capítulo 15

Pensando fora da caixa

Ou se tem chuva ou não se tem sol,

ou se tem sol ou não se tem chuva!

Ou se calça a luva e não se põe o anel,

ou se põe o anel e não se calça a luva!

Ou isto ou aquilo: ou isto ou aquilo...

e vivo escolhendo o dia inteiro!

Não sei se brinco, não sei se estudo,

se saio correndo ou fico tranquilo.

Mas não consegui entender ainda

qual é melhor: se é isto ou aquilo.

CECÍLIA MEIRELES

Ao trazer o paradigma paraeconômico de Guerreiro Ramos no capítulo anterior, buscávamos fundamentalmente um meio de abrir brechas para tentar escapar da jaula cognitiva, que representa a forma unidimensionalmente economicista em que nós mesmos, como sociedade do século XX, nos enclausuramos. De fato, traz entusiasmo e inspiração a antevisão da “sociedade multicêntrica” comparada à perspectiva da “sociedade centrada no mercado”. Isso nos ajuda a ter horizontes mais criativos. Mas restam ainda dois outros cadeados na porta de nossa jaula cognitiva: o dualismo e o determinismo que se acham entranhados em nossa forma de pensar e analisar a realidade.

Desde pequeno, somos treinados a tentar enquadrar o mundo como uma dualidade, como bem demonstra a poesia de Cecília Meirelles. Como também demonstra o monólogo de Hamlet: ser ou não ser. Crescemos classificando como caos tudo aquilo que nos é estranho ao fugir à ordem que qualificamos de “natural”.

Além de dualistas, desde pequeninos somos treinados também a sermos lógicos no sentido de que tudo tem uma causa bem determinada. Nossa lógica é fundamentalmente determinística e temos horror, medo e estranheza a tudo aquilo que parece aleatório.

O segundo cadeado em nossa jaula cognitiva que nos impede de sermos mais criativos e buscar respostas novas é nossa forma de pensar determinista de tentar aprisionar a realidade. Esse determinismo tem uma natureza ainda mais restritiva pela forma binária como contempla a realidade: ser ou não ser, zero ou um; preto ou branco; bom ou mau etc. Dentro do ambiente corporativo ou entre aqueles que trabalham com recursos humanos, é correntemente usada a expressão “pensar fora da caixa”, no sentido de buscar e mobilizar pessoas nas organizações que se disponham a enfrentar o desafio de buscar novas respostas sem as amarras do dualismos e do determinismo. Nesse sentido, ser capaz de “pensar fora da caixa” é um plus que qualifica positivamente os indivíduos. Mas por que poucos conseguem cultivar esse tipo de qualidade?

“A incerteza é amedrontadora e tende a nos confinar cada vez mais ao concreto. Leva-nos a buscar certezas, muitas das quais inexistentes, e a desenvolver uma aversão exagerada ao risco. Ao pretender fugir da incerteza, muitas vezes estreitamos e obscurecemos nosso horizonte mental. Nessas condições, ao procurar fugir do perigo, afastamo-nos também daquilo que poderia conjurá-lo ou, pelo menos, atenuá-lo... O mundo que criamos é produto de nossa forma de pensar. Se formos conservadores, quanto mais nossa rigidez se mostrar ineficaz e o aprendizado, pouco prático, mais insistiremos em mantê-la... Em geral, quanto menos percebemos que nosso conservadorismo nos torna limitados, mais nos proclamamos pessoas pragmáticas.”[59] Assim, o professor Humberto Mariotti identifica como o ambiente no qual o pensamento predominantemente determinista trabalha de modo a constranger a atitude criativa. Em seu livro intitulado Pensamento complexo, usado de forma pioneira em atividades em escolas de negócios, o professor Mariotti se tornou um pioneiro no Brasil na dura missão de ampliar os horizontes cognitivos na formação executiva. Como ele, existem, em âmbito internacional, outros pensadores e acadêmicos que estão ativamente envolvidos nessa missão, como é o caso do professor Roger Martin, da Joseph Rotman School of Management, da Universidade de Toronto, autor de vários ensaios e livros, além de consultor de mudança organizacional e estratégia.[60]

Esses pensadores fazem parte de uma tendência que confronta, de forma corajosa, com os limites dogmáticos impostos no decorrer do século XX às especialidades no seio das ciências sociais e humanas. Muitos buscam inspirar-se na revolução científica que ocorreu na Física a partir do final do século XIX; época na qual os físicos viram ruir as certezas deterministas do paradigma newtoniano-cartesiano quando suas respostas mecanicistas deixaram de explicar fenômenos no mundo subatômico e no mundo da alta energia e da velocidade da luz.

As batalhas cruciais se deram na virada para o século XX, e uma delas levou os físicos a admitir que a luz deveria ser concebida como tendo natureza dual: ora se comporta como partícula, ora como onda eletromagnética. Os físicos foram os primeiros cientistas a ter de conviver com a incerteza intrínseca da natureza, e não como proveniente da própria ignorância. O melhor exemplo está no campo da Física Quântica, expresso no “princípio da incerteza” e formulado em 1925 por Werner Heisenberger. Esse princípio postula que não é possível para um experimentador conhecer simultaneamente a posição e a velocidade de uma partícula, independentemente da qualidade de seus métodos de experimentação e medição. A Física foi também a primeira das ciências a abdicar da pretensão de onipotência cognitiva, que se expressa na idéia de causalidade. O melhor exemplo é a concepção popularmente conhecida como a Teoria do Caos.

Nos campos das ciências sociais e humanas já há muitos indivíduos que esperam que também ocorra uma mudança de paradigma em suas áreas, como ocorreu nas ciências da natureza, e que possamos evoluir para a compreensão do mundo dos humanos, tanto quanto o da natureza tem um nível de complexidade mais elevado. Nessa evolução, o primeiro passo é escapar da jaula cognitiva representada pelo pensamento mecanicista-cartesiano.

Sem mais certezas, sem possibilidade de fazer previsões ou predições, temos de aprender a lidar com a situação, admitindo o caos e a incerteza como parte de nossa realidade cotidiana. A escola e nossa educação, o meio ambiente cultural e da comunicação, tudo isso nos prepara de forma inadequada, fazendo-nos acreditar em ordem e certeza. Na verdade, não é o caos ou a ordem. Ambos coexistem simultaneamente e temos de conviver com essa ambigüidade.

Educar dentro de um novo paradigma no qual conciliaremos a complexidade como a realidade nos abre novas oportunidades no sentido de aprendermos a desenvolver novas estratégias em que o objetivo não é o controle final. O objetivo passa a ser surfar nas incertezas.

“Estamos num devir em que a crise não nos parece mais um acidente em nossas sociedades, mas como o seu modo de ser... Esta é uma formulação que não é minha, e sim de Antonio Negri: ‘A crise não é o contrário do desenvolvimento, mas sim a própria forma deste.’” Esse é um trecho de um dos livros de meu pensador favorito sobre a emergência do Pensamento Complexo. Trata-se de Edgar Morin – filósofo e sociólogo francês, nascido em 1921 –, o qual tem uma respeitável obra de natureza transdisciplinar.[61]

Morin navegou pelo século XX como um intelectual que sobressaiu principalmente por sua capacidade de, automaticamente, detectar e denunciar dogmas e totalitarismo. Mesmo como um senhor idoso, ainda permanece criativo e ativo neste nosso novo e bravo século. Sua obra começa a ganhar evidência fora das academias de ciências sociais, trazendo contribuições importantes, por exemplo, para a gestão de negócios e para a formulação de políticas. O tempo dirá quanto a obra de Morin vai ajudar na ruptura de paradigmas que nos impulsionarão na criação de novas estruturas organizacionais.

Morin contribui para a desconstrução de utopias totalitárias tanto quanto o individualismo egocentrista. Assim, podemos vislumbrar outros horizontes, mesmo convivendo com o caos, com a incerteza, com a volatilidade e a mudança permanentes: “Cada um deve agir como se a luta só dependesse dele. O Pensamento Complexo diz-nos que cada um encontra-se engajado em toda a luta no jogo das múltiplas inter-retroações... Cada um vive uma pluralidade de vidas, sua própria vida, a vida da humanidade, a vida da vida. Cada um vive para conservar o passado vivo, viver o presente, dar sua vida ao futuro.”[62]

Para a maioria de nós, acostumados a acreditar que estamos em um tempo mais avançado do que viveram todos os nossos antepassados, em que o desenvolvimento da tecnologia nos qualifica e nos capacita a nos sentirmos mais próximos dos deuses que foram adorados por muitas civilizações que nos antecederam, é duro reconhecer que necessitamos de uma reconversão cognitiva. Devemos deixar de acreditar que estamos em uma última etapa da revolução humana e encararmos com humildade a “ideia de que estamos no meio das trevas e que precisamos caminhar na escuridão. É preciso passar da conquista tão difícil de certezas à convivência ainda mais difícil com a incerteza”.[63]

O Pensamento Complexo, ou integrador, coloca novas possibilidades de análise e de formulação de novas estratégias também em um setor da vida humana associada no qual a mediocridade tem imperado nas últimas décadas: na política. A política é uma instância da sociedade humana que nega, de forma mais veemente, o desafio de sair da jaula cognitiva. A política, como diz Morin, “produz idéias cada vez mais simplificadoras para sociedades mais complexas. Produz visões cada vez mais unidimensionais para sociedades cada vez mais multidimensionais”.[64] Passar a usar o pensamento complexo, tanto para entender e analisar a realidade quanto para administrar e dirigir, traz certamente novos horizontes.

E agora, caro leitor? Espero tê-lo entusiasmado com perspectivas de horizontes mais amplos ao subir nos ombros de pensadores argutos e, ao mesmo tempo, otimistas e generosos. Como Guerreiro Ramos, com sua visão de um novo paradigma para a vida das organizações e dos seres humanos. Como Edgar Morin, com sua perspectiva de que o controle é uma ilusão tecnoburocrática e que a vida se desenvolve na mistura entre o caos e a ordem que tentamos construir como num trabalho de Sísifo. E agora? Nossa jornada segue para a próxima parada: a gestão da inovação e da mudança para enfrentar o desafio da transformação permanente.

Antes que me esqueça! Perdão, Cecília, não é sempre obrigatoriamente “ou, ou, ou”, como aprendi com você quando era criança. Pode ser também “e”!

PARTE  V

DO ZOO À ORQUESTRA

AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DA INOVAÇÃO E DA MUDANÇA PARA ENFRENTAR O DESAFIO DA TRANSFORMAÇÃO PERMANENTE

Quando as grandes empresas modernas começaram a existir, a única estrutura organizacional que elas usavam como modelo era a militar... O modelo de amanhã é o da orquestra sinfônica, do time de futebol, de um hospital.

PETER DRUCKER, filósofo e economista considerado pai da gestão administrativa moderna (1909–2005)

Capítulo 16

Pequenas historinhas ilustrativas de recusa à mudança e como começar, de forma prática, a encarar o desafio de inovar e mudar

Os perigos do horror à inovação e à mudança

Para quem gosta de fazer arqueologia reversa do futuro, como eu, é imperioso, volta e meia, fazer excursões ao passado. Em minha opinião, isso costuma muitas vezes trazer inspiração e ajuda a arejar a maneira como olhamos o presente e o futuro simultaneamente. Permita-me, então, caro leitor, a liberdade de lembrar algumas historinhas.

A última carga de cavalaria da história da humanidade[65]

Nas primeiras horas do dia 1o de setembro de 1939, ocorriam as últimas cargas de cavalaria como manobras de guerra de que se tem conhecimento no mundo. De forma patética, brigadas de lanceiros a cavalo do exército polonês carregavam contra tanques de 60 toneladas que faziam parte da primeira divisão Panzer, lançados contra a Polônia por hordas de invasores nazistas, sem fazer ao menos uma declaração de guerra formal.

A partir daquele momento, o mundo foi despertando para o desafio de encarar o nazismo como a grande ameaça contra a humanidade. Pior que isso: foi a partir da dramática invasão da Polônia que estadistas, políticos, lideranças e as pessoas comuns do mundo inteiro começaram a compreender que a natureza da guerra mudara. Finalmente, começavam a ser encarados com a devida gravidade os alertas sucessivos, como os que vinham sendo dados há quase uma década por Winston Churchill, de que a Alemanha nazista vinha se armando para uma guerra de escala e natureza sem precedentes.

Esses alertas foram sistematicamente ignorados por quase todos os estadistas dos países democratas, como Neville Chamberlain, o primeiroministro inglês de então, que preferia oferecer a Hitler o chamado Apaziguamento. Até a invasão da Polônia, o senso comum alimentado pelos estadistas que optaram por oferecer a Hitler a conciliação, sistematicamente ignoraram fatos tangíveis como a anexação da Áustria (março de 1938), a invasão e o desmembramento da Tchecoslováquia (março de 1939), o apoio as forças franquistas na Guerra Civil Espanhola (1938), as denúncias e evidências que se avolumavam acerca dos campos de concentração, e as farsas forjadas por Hitler para intensificar a produção armamentista, como construir tanques sob o disfarce de tratores.

O mundo inteiro fechou os olhos, até que não foi mais possível deixar de concordar com os que eram tidos como paranóicos, como Churchill. Um tempo terrível foi perdido, ao longo do qual a Alemanha nazista se encheu de novas e terríveis armas revolucionárias de guerra, como as divisões de tanques Panzer, as esquadrilhas de caças de mergulho Stuka, e as esquadras de submarinos U-boat que, virtualmente, fecharam o Oceano Atlântico.

Na sua recusa em ver o futuro que se aproximava, a humanidade assistiu, pasma, ao momento em que Hitler abriu as portas do inferno, fazendo com que, sucessivamente, país após país, como Holanda, Bélgica, França, Noruega e demais, conhecessem a guerra moderna, a Blitzkrieg, a guerra-relâmpago, na qual forças mecanizadas avançavam com alto grau de mobilidade e que em nada se assemelhavam às localizadas e estáticas batalhas de trincheira da Primeira Guerra Mundial.

Os lanceiros poloneses carregando contra divisões Panzer foram o retrato da recusa dos líderes da humanidade em detectar, de forma antecipada, que o mundo mudara. O confronto militar passou a se dar dentro de outro paradigma imposto pelos nazistas e levou muito tempo até que os aliados pudessem reverter sua desvantagem.

Pelo menos cinco anos foram necessários e dezenas de milhões de pessoas mortas para que o mundo livre pudesse articular a reação e responder ao novo desafio que ninguém – talvez apenas pouquíssimos – soube e quis reconhecer.

Para essa tarefa, os líderes tiveram de ser substituídos. Aqueles que, como Chamberlain, se mostraram incapazes de reconhecer que nuvens negras se formavam no horizonte e que novas respostas deveriam ser articuladas foram banidos da história. Líderes como Churchill, que definiram antecipadamente os novos desafios e quais seriam as novas respostas a eles, foram colocados no comando. O resto é história bem conhecida.

Em sua obra mais conhecida de seis volumes intitulada Memórias da Segunda Guerra Mundial, e que, certamente, foi a que mais contribuiu para que Churchill ganhasse o Prêmio Nobel de Literatura em 1953, ele esclarece no prefácio: “Um dia, o presidente Roosevelt me disse estar pedindo sugestões, publicamente, sobre como deveria se chamar essa guerra. Retruquei de pronto: ‘A Guerra Desnecessária.’ Nunca houve guerra mais fácil de impedir do que essa que acaba de destroçar o que havia restado do mundo após o conflito anterior.”

A lei da bandeira vermelha

É muito conhecida a história dos luditas, aquele movimento liderado pelo inglês Nedd Ludd, entre 1811 e 1816, que tinha o propósito de destruir todas as máquinas industriais pela ameaça que representavam em termos de diminuição dos postos de trabalho. E isso não adiantou nada... Porém, tenho certeza, é bem menos conhecida a história da lei da bandeira vermelha na Inglaterra.

Em 1865, lordes ingleses aprovaram a Lei da Bandeira Vermelha, tendo em vista que estavam preocupados com a possibilidade de tumultos nas cidades e estradas que poderiam ocorrer com a potencial massificação das “locomotivas leves”, veículos movidos a vapor que começaram a aparecer em 1760 e que são os avôs, digamos assim, do que hoje designamos simplesmente como carros.

Aparentemente, o Parlamento inglês estava apreensivo com a segurança e a tranquilidade das pessoas, pois a lei dispunha que cada “carruagem sem cavalo”, outra designação para esses veículos, deveria ser precedida de um homem a pé, acenando bandeira vermelha para alertar pessoas e cavaleiros. Além da bandeira, esse batedor teria ainda como missão assumir uma postura ativa, tanto gestual quanto vocal, para tornar mais conspícua a aproximação do veículo.

Além da questão da segurança nas vias públicas, a lei estabelecia outras providências, que, segundo os historiadores, era fruto de um trabalho de dois poderosos lobbies daquela época: o dos donos de estradas de ferro e o dos donos das grandes empresas de carruagens: cada “carruagem sem cavalo” deveria ter lugar para um condutor reserva e contar, no mínimo, com três pessoas empregadas em sua manutenção. Isso liquidava a viabilidade econômica de qualquer sonho de massificação do referido veículo no Reino Unido.

As forças revolucionárias foram brotar em outro lugar. Em 1886, Daim - ler, na Alemanha, aperfeiçoou o motor à explosão interna. Em 1893, os norte-americanos Frank e Charles Duryea rolaram para fora das fábricas o primeiro carro comercial. Este ainda era um produto artesanal: “Um carro para cavalheiros feito por cavalheiros”, como era anunciado no mercado daquela época. Foi Henry Ford que, ao enxergar um potencial mercado – “cada família, um carro”, seu slogan visionário –, revolucionou os métodos produtivos industriais, de tal forma que entre 1913 e 1927, sozinha, a Ford fabricou 15 milhões de carros para um país de 120 milhões de habitantes. Na Alemanha, em 1933, os nazistas criaram o carro do povo e as autobanhen etc....

A convergência das boas intenções com interesses de lobbies poderosos interessados na manutenção do status quo representada pela aprovação da lei da bandeira vermelha durou longos 31 anos. Só foi revogada em 1896 quando era tarde demais para a Inglaterra se refazer do desestímulo competitivo que a referida lei representou para seus inventores e empreendedores.

As organizações na era da Economia do Conhecimento: entre o zôo e a orquestra

Existe ainda uma terceira historinha que eu gostaria de acrescentar neste capítulo. Trata-se na verdade de um fato científico. Sapos, como todos os anfíbios, têm uma enorme capacidade de se adaptar a mudanças do meio ambiente. Isso tem vantagens e desvantagens. A excessiva capacidade de se acomodar a mudanças pode se tornar perigosa a partir de um determinado ponto. Por exemplo, sapos colocados em uma panela com água fria, a qual vai tendo a temperatura elevada aos poucos, não percebem que quando a temperatura chega a um determinado ponto é hora de pular. Se você for cruel o bastante para fazer esse experimento, verá que o sapo morrerá.

E essas historinhas todas me trazem ao ponto sobre o qual quero discorrer: por que é tão difícil para a maioria das pessoas perceber a hora de realizar mudanças e por essa razão inovarem? Por que os indivíduos em geral só mudam quando estão na beirada do abismo?

Parece que a dificuldade em inovar e mudar das organizações tem suas raízes no próprio comportamento dos indivíduos forjado a partir de suas relações sociais. Parece que a maioria das pessoas, tanto quanto as organizações de qualquer tipo, sejam elas empresas, órgãos de governo, forças militares, igrejas, ONGs etc., não gostam de mudar. As organizações condicionam os indivíduos a serem conservadores. Assim, para a maioria, mudar, passa a ser sinônimo de desconforto e, até mesmo, dor.

Dessa forma, crianças, adultos, velhos, homens e mulheres, negros, brancos, asiáticos, americanos, chineses, alemães, africanos, brasileiros, todo mundo torce o nariz quando suas respostas antigas não funcionam para resolver problemas novos. Ai daqueles que se atrevem a conclamar seus semelhantes de que é tempo de mudar, quando a maioria se sente acomodada.

Talentos criativos e ambientes que nutrem a inovação são mais exceções do que regras. Nos séculos passados, a necessidade de inovar para mudar poderia não ser sentida como uma urgência por várias gerações consecutivas. Na segunda metade do século XX em diante, a necessidade de inovar para mudar foi acelerada de forma drástica e dramática para sobreviver e progredir. Dentro desse novo contexto, cada vez mais turbulento e incerto, os indivíduos que se mostram competentes como maestros de mudanças inovadoras se tornam líderes premium. As organizações, bem como comunidades, nações e mesmo indivíduos que não se adaptam a mudanças ficam para trás.

Meu entendimento é que o “ambiente natural”, digamos assim, dos seres humanos é o ambiente das organizações. E, em meu entendimento, a maior parte das organizações se nega a oferecer aos indivíduos um espaço amplo para suas realizações. A maioria das organizações concebe e impõe um script para ser cumprido pelos indivíduos e com isso sufoca e asfixia um enorme potencial criativo do ser humano para realizar obras muito mais ambiciosas.

A maior parte das organizações segue o que chamo de “modelo zoológico”. Nesse modelo organizacional nós somos as bestas enjauladas, executando scritps muito aquém de nossa capacidade de fazer muito mais do que nos é proposto. Idas ao zoológico estão entre as coisas mais melancólicas das minhas memórias da infância. O zoo talvez tenha sido lógico na época em que foi inventado por aristocratas europeus, há quase 200 anos. Naqueles tempos, os registros em imagens eram escassos, afinal, ainda não havia sido sequer inventada a fotografia. Figuras eram obras de desenhistas e pintores retratistas e sua reprodução em cópias era artesanal, e nesse contexto, a única forma de uma pessoa na Europa ver, por exemplo, um leão ou uma girafa, era ao vivo. Assim fazia sentido, para satisfazer a curiosidade das pessoas, montar uma espécie de circo da natureza, ainda que os animais se apresentassem tristes e degradados, bestas em cativeiro perpétuo e despojadas da beleza dos seus habitats.

Hoje, vivemos imersos em um mundo de abundância de imagens e informações, e até mesmo de viagens cada vez mais massificadas. A invenção da fotografia e em seguida do cinema inundaram nosso cotidiano de registros de imagens. Isso traz uma nova perspectiva muito mais dinâmica de conhecimento do nosso universo. As oportunidades de conhecer ou pelo menos ter uma idéia do mundo natural são ainda mais fantásticas com experiências produzidas por bons documentários divulgados na TV e no cinema, e nos vídeos na internet, nos museus de história natural etc. Essas são formas muito mais relevantes e interessantes de conhecer com mais detalhes a natureza ou então para simples entretenimento. Para apaixonados por ver as espécies no próprio habitat, em vez da obscena caricatura de vida animal que vemos nos zoos, é cada vez mais acessível o ecoturismo sustentável, com suas visitas a parques e reservas. Nesse nosso novo e admirável mundo digital, o zôo tornou-se ilógico.

Da mesma forma, a maior parte das nossas organizações ainda segue uma lógica que não consegue acertar os passos com os tempos da Economia do Conhecimento. As ferramentas tecnológicas, sobretudo as digitais, potencializam pensar em novas respostas no desafio de criar perspectivas extraordinárias para realizar a profecia de Peter Drucker: “O modelo das organizações do amanhã é o da orquestra.”

É nessa perspectiva instigante que talvez possamos, como humanidade, dar um salto civilizatório e ver mais e mais homens e mulheres, que foram massificados e reduzidos àquilo que o psicanalista Wilhelm Reich chamava de Zé-Ninguém (little man), elevados à condição de seres mais próxima daquilo que o filósofo Friedrich Nietsche chamava de Super-homem (übermensch).

Entendo que vamos assistir nas décadas à frente um confronto de mentalidades em que a humanidade vai se debater entre esses dois modelos organizacionais: o modelo do passado que prevaleceu até o século XX, representado pelo zoo; e o modelo organizacional por excelência da Economia do Conhecimento, representado pela orquestra.

Embutido nesse modelo novo necessariamente vai estar o gene da inovação e da mudança. As organizações que vão florescer com mais pujança e vigor serão justamente aquelas nas quais o talento criativo terá mais espaço para inovar e nas quais a dinâmica de mudança permanente prevalecerá sobre a permanência estática.

Como encarar de forma pragmática o desafio de mudar? A gestão da inovação.

A primeira providência é pensar em inovar de forma permanente e criativa. Como diz o slogan da Nike: “Just do it!” Qualquer inovação é boa? Claro que não. Tampouco inovação é ciência, como querem alguns. É arte e é prática. Mas talvez possamos falar em gestão da inovação.

Hum, como é isso? Gestão de inovação? Bem, eu diria que começa por se entender que cada gênero de organização tem um desafio específico de priorizar aquilo que deve ser inovado. Isto é: escolher a inovação certa a fazer.

Grosso modo, podemos categorizar as organizações em três tipos: as organizações governamentais (públicas); as organizações privadas cujo objetivo é realizar lucros – ou simplesmente as empresas – e as organizações privadas sem fins de lucro, que atualmente costumam ser referidas como ONGs (Organizações Não-Governamentais) e que no conjunto constituem o chamado Terceiro Setor. A utilização dessa categorização pressupõe que o conjunto das organizações governamentais constitui o primeiro setor e o conjunto das empresas constitui o segundo setor.

As governamentais são agências e órgãos encarregados tanto de formular quanto de implementar políticas e serviços públicos. Podem também ter a finalidade de emitir normas e estabelecer controle sobre a sociedade. Podem ser de diferentes níveis – local, central ou multilateral (como órgãos e agências formados por acordos governamentais entre nações).

As empresas podem ser micro, médias, grandes e transnacionais, e seu objetivo, dentro do cumprimento estrito da lei e das regulações prescritas por governos, é produzir serviços e produtos para realizar lucro.

O terceiro setor, o das ONGs, é o das organizações estabelecidas de forma privada por indivíduos interessados em promover atividades visando causas específicas, em que o lucro não é um fim em si mesmo. Podem ser locais, como associações de base comunitária, e associações de mobilização cívica ou de caridade etc.; ou podem ainda ser nacionais ou mesmo internacionais, como Greenpeace, WWF, Exército da Salvação etc. Nos Estados Unidos é mais frequente se utilizar para as organizações do Terceiro Setor o termo Private Voluntary Organizations (PVOs) do que NGOs, que é o equivalente em inglês a ONGs.

Qualquer que seja a organização humana criada, ela estará dentro de um destes três setores: no governamental, no privado com fins de lucro ou no terceiro setor. Eventualmente, podem emergir parcerias ou mesclas. Por exemplo, empresa estatal é um tipo de combinação entre os dois primeiros setores. Etc. etc. etc.

Cada um desses três grandes tipos deve encarar, dentro de uma perspectiva distinta, o desafio da inovação, conforme representado na Figura 16.1. Este quadro sumariza e antecipa a análise que faremos nos próximos capítulos sobre gestão da inovação para organizações de cada um dos três setores.

Capítulo 17

O desafio da inovação para organizações empresariais

Ao pensar em inovação em empresas, é fundamental ter claro se elas criam valor econômico. Esse é o primeiro passo importante. Podemos, contudo, listar as prioridades que valem a pena ser consideradas e deixar de lado aquelas que, do ponto de vista econômico, são apenas desperdício de tempo, dinheiro, recursos e talento.

Na literatura de negócios e administração, abundam as publicações que abordam a inovação nas mais variadas vertentes, desde estratégia, marketing, produto, design, RH etc. Falarei de alguns pensadores e autores que abordam esse tema, aos quais tive acesso e em cuja fonte fui beber. Desses autores, o que mais me impressionou, em tempos mais recentes, pela capacidade de sintetizar por meio de um pensamento analítico claro e consistente, foi Geoffey Moore, que publicou em 2006 o livro intitulado Dealing with Darwin, o qual me influenciou profundamente.[66]

Esse livro, ainda não traduzido no Brasil, vale a pena. Apresenta uma rica e fascinante análise sobre como, nas grandes empresas transnacionais, a inovação pode ser pensada em todas as etapas, tanto do ciclo de vida dos produtos e soluções, quanto nas diferentes fases evolutivas da organização. No entanto, é uma leitura que pode ser considerada árdua para todos aqueles que não tiveram grande familiaridade com setores como o de alta tecnologia, principalmente o de TI. E você sabe como o setor de TI tem um jargão complicadíssimo, sobretudo para aqueles que não dominam o famoso vocabulário de centenas de palavrinhas de três letras, que, em geral, identificam um tipo de tecnologia, produto ou solução proprietária.

Moore relembra a aula que ouvimos todo dia, em todas as reuniões, em artigos de mídia econômica, e em livros de negócios e similares: no caso específico do mundo das organizações empresariais, em que o lucro é o objetivo crucial, a razão de ser do investimento em esforços para inovar visa, fundamentalmente, tornar a organização cada vez mais competitiva.

O sistema de mercado em um mundo que se torna cada vez mais sem barreiras ao movimento de capital, de recursos produtivos de empresas e de alta mobilidade de pessoas físicas e jurídicas faz as empresas serem capazes de se superar, oferecendo mais qualidade, mais valor agregado, menor preço, mais conveniência etc. Em um mundo mais complexo e de alta mobilidade de pessoas, bens e informação, não é apenas a empresa que consegue ter a melhor economia de escala ou que produz o mais qualificado serviço ou produto que é a vencedora. Nesse ambiente de frenética e trepidante competitividade não é fácil encontrar respostas novas ainda mais porque os objetivos são sempre alvos móveis. Fazer negócios de forma bem-sucedida em um mundo como esse não é nada fácil nem confortável. É preciso nunca se sentir na zona de conforto ou em porto seguro. Como bem sintetizou o vice-presidente da Intel, maior empresa mundial de produção de microprocessadores, Andrew Grove: “Somente os paranóicos sobrevivem” em um ambiente como esse.

Feito esse tipo de considerações, Moore propõe uma figura bastante eloquente e inspiradora para que nos lembremos de quais são as inovações especificamente no caso das empresas.

O que representa cada um desses grupos de inovação exatamente?

- Inovações que representem diferencial competitivo

Para ser competitivo no setor das organizações de negócios, o objetivo é inovar, buscando criar fundamentalmente diferenciais que permitam à organização ter temporária vantagem comparativa. Por exemplo, as primeiras empresas aéreas que criaram programas de fidelidade obtiveram a preferência temporária dos clientes.

- Inovações que neutralizam diferenciais competitivos da concorrência

Caso não seja possível colocar barreiras competitivas sólidas e altas, como, por exemplo, uma solução proprietária, uma patente etc., certamente os competidores virão no encalço e tentarão responder a essa inovação.

Aí entra o segundo tipo de inovações: aquelas que têm o objetivo de neutralizar diferenciais inovadores que outros competidores tenham criado. Ainda usando como exemplo o caso dos programas de fidelidade no setor da aviação civil, tão logo os competidores das empresas que ficaram para trás perceberam que os programas de fidelidades tornaram-se uma vantagem comparativa, trataram de criar iniciativas similares.

- Inovações que elevam a produtividade

O terceiro objetivo é numa perspectiva de comoditização da oferta quando as empresas inovam no sentido de se tornarem mais produtivas, visando baixar o preço de seus produtos. Certamente, fazer-mais-commenos será sempre uma grande alternativa competitiva de inovação na maioria dos casos. Ainda dentro do exemplo da indústria da aviação civil, quando os programas de milhagem se tornaram comuns, foi o momento de apostar em operação de custo mais baixo. Foi quando proliferaram os modelos de negócios low-cost, com o objetivo de ganhar a preferência dos clientes e oferecer produtos e serviços mais baratos e mais “enxutos” baseados em um modelo “bom-o-suficiente” (good-enough).

Todas as demais inovações que estão fora dessas categorias (criação de diferencial comparativo, busca de neutralização competitiva e aumento de produtividade) serão esforços desnecessários e/ou em vão e não deverão ser considerados pelos gestores da organização empresarial. Não devem sequer ser implementadas, pois a “seleção natural” do mercado certamente irá comprovar que essa variação não tem efeito algum para aumentar a competitividade da empresa.

Refleti meticulosamente sobre a conveniência de desenvolver mais sobre gestão de inovação nas empresas neste capítulo. No entanto, concluí que um aprofundamento dessa natureza seria um livro em si mesmo. Ocorre que, em face do ambiente extremamente competitivo, as empresas têm investido amplamente em achar caminhos inovadores, em direções múltiplas, mais do que qualquer outro tipo de organização, sejam essas organizações governamentais ou do Terceiro Setor. Como resultado, isso tem incentivado que seja produzida uma copiosa literatura a respeito que está já espalhada em centenas e centenas, senão milhares de livros, que foram desenvolvidos por centenas de pensadores, pesquisadores, autores e consultores mundo afora.

Basta digitar “inovação” em uma busca na seção de livros de administração, negócios e estratégia de qualquer livraria on-line que qualquer pessoa pode comprovar: um assombroso número de títulos aparecerá nos quais essa palavra está presente. Isso torna uma tarefa quase impossível realizar uma síntese que aborde todos os setores, indústria, campos, disciplinas, etc. Inovação pode estar em qualquer lugar nas empresas: em estratégia, em produto, em canais de distribuição, em marketing, em logística, em gestão propriamente dita, em finanças, em RH, em tecnologia, em design, em sustentabilidade etc.

Minha opção neste pequeno livro foi, sobretudo, trazer para o público aquilo que julgo serem insights originais que seriam resultado da interligação do trabalho de pensadores distintos, muitos deles não conectados com gestão de negócios. Coerente com essa proposição resolvi descartar a alternativa de fazer uma espécie de compilação sobre a literatura relativa a inovação no âmbito das organizações empresariais.

Ocorre que – devo confessar! – sou leitor voraz e fã de vários dos autores e pensadores que têm se pronunciado sobre o tema inovação. Porém, acho que não seria o caso de apresentar ao leitor a minha lista de leitura básica de autores e suas melhores obras sobre inovação no âmbito das organizações empresariais, ainda que fique fortemente tentado em fazê-lo. Um dos grandes problemas é que certamente vou omitir muitas referências e obras, seja por esquecimento, ignorância ou desconhecimento. No entanto, ainda assim eu gostaria de apontar alguns nomes, a maioria deles está mais ligada à estratégia. É como pagar uma certa dívida, afinal sobre os ombros desses gigantes eu frequentemente tenho subido para ver mais alto. Sendo assim, permita-me o leitor citar além do próprio Geoffrey Moore, que adicionalmente ao Dealing with Darwin, já mencionado, escreveu outros cinco livros sobre inovação e estratégia, os nomes de C.K. Prahalad, Adrian Slywotzky, Gary Hamel, Michael Porter, Clayton Christensen, Henry Mintzberg. Mas paremos por aqui. Vamos agora ver como as organizações governamentais podem pensar em uma forma apropriada de priorizar as inovações dentro do contexto de sua especificidade.

Capítulo 18

O desafio da inovação para organizações governamentais

Imagine que você more em um edifício, um condomínio de apartamentos, no qual se constata o aumento progressivo e real de taxa mensal de condomínio. Você comprova ainda que essa tendência independe de quem exerce o cargo de síndico ou de seus colegas de conselho. Ano a ano, a direção que governa e administra o condomínio sempre está imaginando cotas extras para novas obras, além dos encargos de manutenção e do percentual de reposição da inflação. Os apartamentos já estão perdendo valor de mercado, porque os custos por metro quadrado da área externa já impactam no cômputo do valor de venda ou aluguel do imóvel. A administração passada tornou as coisas mais complicadas de acompanhar, pois reduziu a transparência sobre a forma como os gastos são realizados. Esse quadro mostra uma situação insustentável que, agora, é agravada com o êxodo de alguns proprietários que preferem vender os apartamentos. Concluíram que, como não há perspectiva de correção dessa situação, é preferível perder dinheiro e vender o imóvel mais barato agora do que continuar perdendo indefinidamente. O pior é que alguns dos novos moradores não estão conseguindo pagar o condomínio e, para cobrir o aumento de inadimplência, o conselho autorizou o síndico a subir o valor da taxa. Por fim, em eleição recente, foi eleita uma nova administração que se comprometeu em enxugar o custo representado pelo condomínio e em aumentar o nível de transparência.

O círculo vicioso criado pela exorbitância de funções e do aumento do custo do condomínio dessa historinha é, na verdade, uma alegoria que estou utilizando para chamar a atenção para algo que se vem exacerbando desde o princípio do século XX e que é altamente perturbador para todas as sociedades democráticas e de economia de mercado: a exorbitância e a espiral ascendente do custo de todas as formas de governo tornaram-se um padrão. E isto, nós pressentimos: vai se tornar insustentável.

Desde o século XIX até o final do século XX, sempre esteve presente o debate nas sociedades democráticas sobre o tamanho e as funções do Estado. Ao longo desse período, o Estado foi incorporando novas atribuições, de modo a criar mais segurança e bem-estar para a população, e gerar condições de crescimento econômico e defesa do território. Por exemplo, a seguridade social assegurada amplamente a todos os cidadãos foi introduzida por Bismarck, na Alemanha, em 1870. Além da seguridade social, educação básica e saúde para toda a sociedade foram progressivamente incorporadas às funções do Estado. Isso tem um custo que foi sendo justamente repassado ao conjunto da sociedade. Afinal, nós, adultos, já aprendemos que “não existe almoço grátis”.

Quando são eleitos partidos que se auto-intitulam ideologicamente mais à esquerda, que, sob o aspecto formal, advogam um Estado que assegure mais direitos e bem-estar de maneira mais ampla para o conjunto da sociedade, obviamente o tamanho e o custo do Estado aumentam. Quando são eleitos partidos tidos como ideologicamente mais conservadores, que formalmente advogam a tendência contrária, isso é, de enxugar o tamanho e o custo do Estado, não se constata um progresso efetivo e coerente com essa proposição. Parece que, ao fim e ao cabo, estamos sempre trocando seis por meia dúzia. A liderança à frente de governos centrais ou locais, seja de países, estados ou municípios, seja de agências multilaterais, decepciona o conjunto da sociedade de forma unânime, pois são incapazes de reduzir custos e melhorar a qualidade dos serviços e funções prestados.

Tomemos, por exemplo, o caso do país que se tornou, ao longo do século XX, referência de desenvolvimento, de democracia e economia de mercado: os Estados Unidos.

“É um fato que nenhuma sociedade ao longo da História, nunca obteve um alto nível de afluência econômica sem governo. Onde o governo não existe, a anarquia reina e pouca riqueza pode ser acumulada como resultado da atividade produtiva econômica. Depois que governos foram constituídos, o império da lei e o estabelecimento dos direitos de propriedade privada geralmente contribuem para o desenvolvimento econômico da sociedade civilizada ocidental... Governo é necessário, embora essa não seja uma condição suficiente para a prosperidade.” Esse é o preâmbulo de um estudo preparado por Richard Vedder e Loweel Gallaway, economistas da Universidade de Ohio, e que foi apresentado em 1998 por uma comissão estabelecida no Congresso americano e presidida por Jim Saxton (deputado do Partido Republicano por Nova Jersey). O objetivo dessa comissão era reunir material para o debate nacional acerca do tamanho do governo e as implicações desse tamanho sobre o desenvolvimento econômico nacional.[67]

Está muito longe deste autor qualquer inclinação como admirador do Partido Republicano e de suas teses tradicionais, bem como de sua performance, tanto no executivo quanto no legislativo. Justiça seja feita, devo admitir igualmente não ter entusiasmo pelo que tem sido a performance nas últimas décadas de seu oponente, o Partido Democrata. No entanto, o referido estudo traz dados que fundamentam quantitativamente que os governos estão passando por uma síndrome semelhante à que acomete o condomínio de apartamentos – exemplo hipotético que comentamos no início deste capítulo e que exemplifica o crescimento insustentável dos custos de uma comunidade. O relatório do deputado Saxton é muito revelador como análise de tendência e demonstra como nossos governos caminham para se tornar comunidades, da mesma forma, insustentáveis.

A Figura 18.1 mostra como os gastos totais nos Estados Unidos relativos ao conjunto dos governos locais e estaduais foram crescendo a partir do final da Segunda Guerra Mundial até o início dos anos 90, considerandose valores deflacionados e percentual do Produto Interno Bruto.

A Figura 18.2, por sua vez, mostra como cresceram os gastos do governo federal desde a independência até praticamente os dias de hoje. Observe os picos de gastança do governo que ocorrem em tempos de guerra, em particular os relativos a Guerra da Secessão, Primeira e Segunda Guerras Mundiais. Ou seja, quando os líderes políticos falham, a sociedade é triplamente punida: com suas vidas, com perdas econômicas e com tributos extras que são alocados de forma não-produtiva e que não revertem em desenvolvimento, tampouco em bem-estar e progresso.

O referido estudo traz ainda uma comparação entre outros países que se destacam por um maior empenho do Estado frente à questão do bem-estar social, ilustrada na Figura 18.3. Um destaque é a Suécia, onde o Estado adquiriu uma forte característica social-democrata. Naquele país, os serviços públicos são da mais alta qualidade se comparados a outros países. Nos países escandinavos, busca-se, sobretudo, diminuir a desigualdade social, mas isso tem um custo com o qual a sociedade, como um todo, deve arcar. A porção do gráfico que mostra a progressão dos gastos públicos na Itália se assemelha à do condomínio que inaugurou essa seção e comprova por que a Itália é um país cada vez mais lembrado pelo passado glorioso e que perde a importância global no dia-a-dia, por não encontrar racionalidade nem arquitetura do Estado que permitam a seus cidadãos aspirar a um futuro muito promissor. Uma situação assim, como a da Itália, de confusão, decadência e indefinição, torna-se palco iluminado para líderes populistas e demagogos, como o primeiro-ministro Enrico Berlusconi, que é também “cartola” de futebol (dono do Milan) e megaempresário de mídia.

Os países em desenvolvimento, por sua vez, estão chegando atrasados na construção da moderna sociedade democrática e de mercado e com isso apresentam um desafio diferente. Esses países estão criando um novo padrão de Estado que configura o que eu chamaria de modelo Escandináfrica.

O Brasil é o caso exemplar de Escandináfrica: altos tributos incidindo sobre uma base de contribuintes estreita e serviços públicos de baixa qualidade. A carga tributária cresceu enormemente ao longo do século XX, sob a justificativa de modernizar um país continental, como atesta a Figura 18.4.[68]

Esse gráfico dá conta até o ano 2000, mas essa tendência tem sido mantida. No século XXI, a perspectiva de elevar a carga tributária em países como o Brasil parece até acelerar. O jornal Folha de São Paulo noticiou em relação aos primeiros sete anos deste já não tão novo século: “No início do primeiro mandato de FHC [1996], a carga tributária total era equivalente a 28,9% do PIB. Ele entregou o país a Lula com 35,8%. O aumento foi de 6,9 pontos percentuais. Lula seguiu aumentando a arrecadação e os impostos, até bater nos 38,8% anunciados na semana passada. Em seu governo, o aumento foi de 3,3 pontos. Ou seja, manteve praticamente o mesmo ritmo de FHC... O ponto central, no entanto, é que, apesar de orientações diferentes, ambos governaram jogando o ônus de suas políticas para a sociedade, arrochando empresas e pessoas físicas com mais e novos impostos, contribuições e taxas.”[69]

Tempos atrás, um programa de televisão muito popular no país[70] mostrou uma matéria ilustrativa do quadro perverso e insustentável que representa a Escandináfrica. O Brasil não é muito diferente de outros tigres emergentes, sociedades de alto grau de informalidade, em que apenas uma base muito pequena de contribuintes escora uma carga tributária escandinava para financiar um Estado que prove serviços de qualidade próprios de países africanos em guerra. Uma seqüência de entrevistas feitas pela produção do referido programa de televisão no Congresso Nacional constatou o óbvio: filhos e netos de deputados e senadores estudam em escolas particulares. Indagados ainda sobre serviços de saúde, os entrevistados comprovaram aquilo que todo mundo sabe, Suas Excelências, eles próprios e suas famílias, são clientes de planos de saúde privados.

Após as entrevistas, começaram então a chegar e-mails indignados para o apresentador do programa. Com muita propriedade, um telespectador ponderou que, se a pesquisa fosse estendida a prefeitos, governadores, vereadores, deputados estaduais e ministros, constataríamos o grande paradoxo brasileiro: os dirigentes do setor público, independentemente do partido e da região do país, são clientes do setor privado em suas necessidades de educação e saúde.

Apesar de pagar impostos que financiam os serviços públicos de educação e saúde, mais e mais brasileiros preferem buscar os serviços privados. Não porque gostem de esbanjar, mas devido à baixa qualidade dos serviços oferecidos pelo Estado. Isso explica por que 7,5 milhões de jovens entre os 56 milhões que estão na idade de educação básica no Brasil preferem o ensino de escolas privadas e, de forma similar, por que 45 milhões de brasileiros já são clientes de planos particulares de saúde. O IBGE, por intermédio de sua Pesquisa por Amostra de Domicílio (PNAD) de 2003, já constatava que um em cada quatro brasileiros tem plano de saúde privado. Qualquer pessoa de bom senso sabe que, se tiver condições, deve contratar um plano privado. Quem pode nem pensa em serviços públicos de saúde. A regra é: contribuinte público passa a ser consumidor de serviços privados tão logo tenha condições, pois não deseja ficar à mercê da baixa qualidade daquilo que é serviço público.

E isso acontece em outros setores. Exemplo: à medida que a segurança pública vai piorando, vamos consumir soluções paliativas do setor privado: grades, alarmes, sistema CFTV, blindagens de carro, vigias etc.

Ocorre que as lideranças políticas, independentemente de seu alinhamento ou tendência ideológica, não conseguem vislumbrar meios de criar uma nova equação que vise a sustentabilidade e a melhoria da qualidade. Os que esboçam algo no sentido de reduzir o peso do Estado sobre a sociedade cogitam apenas mudanças incrementais, e não uma nova arquitetura criativa de Estado que deverá ser apropriada à Era da Economia do Conhecimento. E o que deve vir primeiro na arquitetura do Estado no século XXI? Como dizia Einstein: “O único propósito justificado das instituições políticas é assegurar a desobstrução do desenvolvimento do indivíduo.” Na opinião deste autor, o Estado moderno deve ser formulador de políticas antes de ser um prestador de serviços para a sociedade. Ao longo do século XX, experiências de Estados com monopólio para fazer tudo, justificando que, assim, dá para promover a justiça social, acabaram virando um monstrengo, como a falecida URSS, dissolvida em 1991. Essa receita foi aposentada pela humanidade civilizada. Pelo menos, saiu de moda. Restam alguns zumbis como Cuba e Coreia do Norte.

Uma comunidade nacional é uma nação florescente quando o Estado faz as coisas certas dentro de seu próprio tempo e persegue seus objetivos de forma eficiente. Hoje, o Estado deve, na humilde opinião deste autor, deter o controle das fronteiras, ser o guardião da estabilidade da moeda, ter o controle da segurança pública, manter azeitado e de forma transparente o funcionamento das instituições democráticas, garantir o funcionamento eficiente de um sistema de justiça com acesso igualitário, prover serviços de saúde e educação de qualidade básicos acessíveis a todos. Claro que podemos ir acrescentando outros itens, mas, então, os dirigentes públicos perderão o foco, a capacidade de implementação. Daí a qualidade vai para o espaço...

Agora, procuremos responder à questão sobre qual deve ser o desafio da inovação para organizações governamentais, que é o objetivo específico deste capítulo. Vimos que a inovação para o caso das organizações empresariais deve responder à crucial questão da competitividade. Uma organização privada que não consegue sobreviver à competição com outras para atender à demanda do mercado não tem o direito a existir, pois se mostra incapaz de enfrentar o meio ambiente dentro das regras do jogo impostas pela sociedade por intermédio do Estado.

Por outro lado, as organizações governamentais não estão expostas à competição darwinista, que vale como selecionador das empresas com fins lucrativos. Diferentemente das empresas, uma organização governamental tem uma missão e um orçamento assegurado, e territórios de operação nos quais não é fustigada pelas leis de mercado. Essa condição cria um corolário inescapável: onde o Estado cria empresas com fins lucrativos – as chamadas estatais – acaba por sufocar o interesse de empresas privadas e de indivíduos em empreender. Afinal, quem quer competir com o Estado?

Tenho a convicção de que o conjunto da sociedade global irá, progressivamente, se convencendo da necessidade de redesenhar a arquitetura do Estado e de reengenheirar seu tamanho. Isso, aos poucos, irá consolidando uma nova agenda política, uma nova demanda cívica que encontrará novas lideranças mais sensíveis que as atuais a essa crucial questão. Essa é uma questão política complexa que levará algumas décadas para reorientar as funções do Estado e suas políticas públicas. Mas é daí que surgirá uma nova configuração de Estado, própria para os tempos da Economia e da Sociedade do Conhecimento.

Desde já, independentemente da velocidade desse processo, mas coerente com o contexto descrito, o desafio para as organizações governamentais em termos de inovação é: em primeiro lugar, elevar a produtividade; em segundo, melhorar o nível da qualidade; e, em terceiro, a melhoria da governança, conforme mostrado na Figura 18.5 e detalhado nas seções seguintes.

Antes disso, faz-se necessária uma rápida explanação sobre cada um desses conceitos que estou propondo, sobretudo porque os serviços e produtos providos pelo setor público são de natureza diferente dos providos pelo setor privado, no qual o ambiente de competição e o objetivo de prioritário de lucros fazem parte do referencial das organizações privadas. Além disso, diferentemente do setor privado, que é movido pela demanda existente – se não houver mercado comprador, não haverá disponibilização de produtos ou serviços –, o setor público é movido pelo direcionamento dado pelas políticas públicas. Ou seja, os produtos e serviços devem estar disponíveis às eventuais demandas. Esse referencial diverso deve ser levado em conta para que não venhamos a cair na costumeira tentação de simplesmente transplantar, de forma inorgânica e mecanicista, para o setor governamental métodos, estratégias e táticas que foram desenvolvidos e que são aplicados com sucesso no setor privado.

- Inovações visando a melhoria da produtividade

Apesar dessas ponderações, no contexto das organizações governamentais, elevar a produtividade guarda muita semelhança com o que se intenta no setor privado. Elevar a produtividade significa, em uma frase, fazer-mais-com-menos. A primeira grande inovação que pode ser estimulada em qualquer área de atuação das organizações governamentais é promover a redução dos recursos utilizados: matérias-primas, mão-de-obra, tempo alocado, orçamento, redução de descartes etc. Uma das formas sistemáticas de produtividade é o desenvolvimento do chamado governo eletrônico –, o “e-governo” –, isto é, a aplicação intensiva e extensiva de Tecnologia de Informação a todo o espectro de organizações governamentais e em todos os níveis de funções de gestão. Do mesmo modo como tem ocorrido no âmbito das organizações empresariais, a utilização de TI é uma das mais importantes iniciativas para que as organizações governamentais consigam um salto de produtividade.

O Brasil tem sido pioneiro na aplicação de TI em diversas áreas, setores e níveis de governo. Mas podemos melhorar ainda muito mais. Os casos mais emblemáticos – e que são reconhecidos como casos inovadores e exemplares mesmo em termos mundiais – são serviços da Receita Federal (imposto de renda), eleições com urnas eletrônicas e totalização em rede centralizada, a nota fiscal eletrônica no estado de São Paulo enviada pela internet para o contribuinte etc.

- Inovações visando a melhoria da qualidade

A melhoria da qualidade é o segundo front de inovação que deve ser priorizado. Nesse sentido, “qualidade” não quer dizer “ótimo” ou “excelente nível”. Trata-se de considerar o conceito “qualidade” de forma específica como é tratado em termos de estatística como redução drástica da variância.[71] Nessa perspectiva, é uma inovação prioritária no âmbito das organizações governamentais introduzir e disseminar indicadores e métricas que possam ser quantificados e monitorados ao longo do tempo. Somente por meio de medidas que sejam consensualmente reconhecidas como válidas tanto pela parte dos fornecedores públicos quanto de sua clientela, será possível estabelecer metas de melhoria.

Por exemplo, é possível criar para serviços de segurança pública indicadores tangíveis como o tempo de atendimento para um registro de ocorrência policial; no caso de atendimento médico de emergência, poderia ser o tempo de triagem de um paciente, como também o tempo de remoção do local da ocorrência do acidente para o hospital etc. Com uma métrica adequada, é possível criar um novo tipo de cultura interna nas organizações governamentais em que a performance possa ser permanentemente aprimorada. Isso permitirá que a sociedade civil, através de suas organizações não-governamentais que mobilizam grupos de contribuintes, eleitores e cidadãos, monitore de forma mais objetiva se serviços e políticas públicas têm melhorado ou deteriorado.

- Inovações para a melhoria da boa governança

Se você, caro leitor, não tiver ainda ouvido o termo “governança”, certamente irá se dirigir ao dicionário – pode ser nosso velho Aurélio ou o bom Houaiss – e ficará confuso. Afinal, nenhum desses dois excelentes dicionários traz esse verbete, mesmo em edições mais recentes. Se meu pai fosse vivo, como um zeloso guardião do português escorreito, eu ganharia uma de suas advertências: “Lá vem você com aqueles barbarismos corporativos.” Reconheço que se trata de um anglicismo. Governance é um verbete do Webster que eu traduziria como “método de governo ou de administração”.

Ocorre que essa é uma palavra que acabou se tornando mais conhecida pelo uso no mundo corporativo, que, de fato, adora um anglicismozinho. Tanto é que, em geral, ouve-se falar em governança corporativa. Em português, essa expressão foi cuidadosamente explicada pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, que diz em seus documentos de apresentação institucional: “Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade.” Em outros documentos, o IBGC complementa: “A boa governança corporativa garante eqüidade aos sócios, transparência e responsabilidade pelos resultados (accountability).”

Como a língua inglesa se tornou “o esperanto que deu certo”, sobretudo no mundo dos negócios globalizados, o termo governance vem sendo aplicado de forma mais ampla e internacionalmente. O termo “governança” passou a ser aplicado em sentido mais lato à questão do governo democrático. De minha parte, já o escuto há quase duas décadas, por força de meus trabalhos para agências de desenvolvimento multilateral. Desde o começo dos anos 90, uma das principais agências da ONU, o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), tem realizado uma intensa agenda de atividades destinadas a promulgar a boa governança como parte do desafio do desenvolvimento e que é mais importante até mesmo que o crescimento econômico. Com isso, outras línguas saíram na frente de nossos dicionários de português e, por exemplo, o Dicionário da Real Academia Espanhola define “gobernanza” como: “arte ou maneira de governar que se propõe com o objetivo de conseguir desenvolvimento econômico, social e institucional duradouro, promovendo um equilíbrio saudável entre o Estado, a sociedade civil e o mercado da economia.”

Há pelo menos década e meia, o PNUD vem levantado a bandeira da promoção da boa governança de forma pioneira, desde que a direção da ONU reconheceu que os demais órgãos multilaterais de desenvolvimento, como o Banco Mundial, FMI etc., haviam se tornando excessivamente centrados no foco do crescimento econômico. A avaliação é de que o desenvolvimento é um processo do qual o crescimento econômico é parte, mas não o todo. Para difundir uma cultura de “boa governança”, o PNUD foi escolhido pela ONU como o agente principal. Desde então, encontros, projetos e programas-piloto têm sido implementados com o apoio técnico do PNUD, com essa finalidade.

Penso que a humanidade, nessa etapa de transição entre a era pósindustrial e a era da Economia do Conhecimento esteja em processo de planetarização, termo que proponho como diferente de globalização. Em minha opinião o termo globalização ficou semanticamente carregado de sentido econômico e corporativo. Agora, indivíduos, grupos e comunidades de interesse estão também transnacionalizando suas relações, porém as dimensões de seus interesses extrapolam os limites de uma agenda meramente econômica. As empresas se globalizaram, a humanidade se planetariza. O reconhecimento da ONU de que o desenvolvimento não é apenas crescimento econômico coloca uma agenda de desenvolvimento mais ambiciosa para a humanidade em âmbito planetário. Temos de pensar em nossos problemas de forma local e global. Por exemplo, como erradicar a pobreza, como reverter a degradação ambiental, como melhorar as oportunidades, independentemente de sexo, etnia ou religião.

O reconhecimento da ONU acerca da importância de promover a boa governança é um sinal positivo de que os tempos chegaram para que reconheçamos que a democracia representativa precisa de aperfeiçoamentos contínuos. E, no meu entender, essa deve ser uma das prioridades de inovações para as organizações governamentais.

Para contextualizar como podem ser vislumbradas oportunidades nessa perspectiva da boa governança, talvez seja oportuno aprofundar-se um pouco mais nesse novo conceito que ainda se dissemina; tão novo que, como ressaltei anteriormente, ainda nem foi dicionarizado em nossa língua natal.

Sustenta um dos documentos do PNUD: “Boa governança assegura que as prioridades políticas, sociais e econômicas se baseiam em um consenso na sociedade em que as vozes dos mais pobres e dos mais vulneráveis são ouvidas no processo de tomada de decisão sobre a alocação dos recursos para o desenvolvimento. Governança tem três pernas de sustentação: econômica, política e administrativa. Governança econômica inclui os processos de tomada de decisão que afetam as atividades relativas à economia de um país e suas relações com outros países. Governança política é o processo de tomada de decisão para formular políticas públicas. Governança administrativa é o sistema de implementação dessas políticas. Ao incorporar essas três dimensões, a boa governança define os processos e estruturas que guiam as relações sócio-político-econômicas.”

“Governança – continua o referido documento – incorpora o Estado, mas transcende o mesmo, pois inclui o setor privado e as organizações da sociedade civil. Aqui, o Estado é definido como incluindo as instituições dos setores público e político. O que constitui o Estado é largamente debatido. Para o PNUD, o interesse primário funda-se em como, efetivamente, o Estado serve aos interesses de seu povo. O setor privado compreende empresas privadas (industriais, comércio, financeiro, cooperativo etc.) e o setor informal do mercado.”

“A sociedade civil, que fica entre o indivíduo e o Estado, compreende pessoas e grupos (organizados ou não) que interagem social, política e economicamente regulados por regras e leis formais e informais. Organizações da sociedade civil são as hospedeiras das associações em torno das quais a sociedade se organiza de forma voluntária. Essas incluem sindicatos, ONGs, grupos de gênero, cultura e religião, associações empresariais, clubes sociais e desportivos, cooperativas e organizações de desenvolvimento comunitário, grupos ambientalistas, associações profissionais, instituições acadêmicas e políticas. Nos três domínios, as instituições de governança (Estado, sociedade civil e setor privado empresarial) devem ser elaboradas de forma a contribuir para o desenvolvimento humano e sustentável com o estabelecimento de condições políticas, legais, econômicas e sociais para possibilitar a redução da pobreza, geração de empregos, proteção ambiental e progresso da condição da mulher.”[72]

Dito assim, Governança pode parecer, para aqueles que gostam de partir logo para ações pragmáticas, apenas um discurso bem-intencionado. De fato, na virada do milênio, a humanidade se defronta com novas questões que não podem ser respondidas só com a promoção de crescimento econômico. Nesse contexto, muitas vezes nos deparamos com formulações como as do documento do PNUD que nos deixam confusos como essas ponderações serão tangibilizadas.

Essa seção objetiva apontar inovações que almejem a melhoria da governança e, para chegarmos “aos finalmentes”, talvez seja uma boa idéia mostrar como o próprio PNUD tem feito esforços no sentido de tangibilizar o progresso da governança na comunidade dos países-membros das Nações Unidas. Um passo importante foi a institucionalização da metodologia desenvolvida pelo PNUD – o “Relatório Anual do Desenvolvimento Humano e Sustentável”. Esse relatório faz um contraponto com o Relatório de Desenvolvimento Econômico divulgado anualmente pelo Banco Mundial. O do Banco Mundial trata fundamentalmente de indicadores macroeconômicos, enquanto o do PNUD traz um conjunto de mais de uma centena e meia de indicadores que se tornaram conhecidos como Indicadores do Desenvolvimento Humano (IDH).

Os IDHs abordam aspectos que contemplam a macroeconomia, mas também outros aspectos como demografia e população (expectativa de vida ao nascer, desigualdade econômica, consumo, segmentação etnográfica etc.); educação (acesso ao ensino básico público e privado, alfabetização, ensino universitário); acesso a outros serviços básicos (saúde, saneamento, eletricidade, telecom etc.); participação da mulher (emprego, presença no parlamento, educação etc.); energia (matriz); meio ambiente; participação democrática (processos eleitorais, ONGs, participação da sociedade civil etc.). A classificação final busca combinar os indicadores, de modo a mostrar que o desenvolvimento de uma nação é uma combinação mais complexa que o retratado pelos indicadores da macroeconomia.

Os países-membros estão tentando adaptar diversos aspectos da visão de boa governança para aperfeiçoar suas políticas públicas. Por exemplo, no Brasil, as políticas de assistência social como o programa Bolsa-Família, programa Comunidade Solidária, entre outros, usam o IDH nacional para estabelecer suas prioridades em termos de municípios-alvo.

Esse tipo de perspectiva traz mais racionalidade a processos de tomada de decisão e implementação de políticas públicas e é amplamente superior aos costumeiros pleitos realizados por lobbies e deputados, por exemplo; ou então, a critérios eleitoreiros e populistas.

Sem dúvida, inovações em boa governança é um tema complexo. Mas quem disse que inovação é simples? Sobretudo para uma humanidade que dá seus primeiros passos em direção à Economia do Conhecimento e da Era da Sociedade Digital Global. E nossos governos têm muito que melhorar em termos de governança e desenvolvimento das instituições públicas e democráticas.

Capítulo 19

O desafio da inovação para organizações do Terceiro Setor

ONGs: cada vez mais relevância tanto para a realização individual quanto para o desenvolvimento da sociedade

No processo de desenvolvimento deste livro, durante uma reunião com um CEO de uma empresa multinacional no Brasil, tive a oportunidade de mencionar meu objetivo de discutir em minha pequena obra o desafio da gestão de inovação não restrito a empresas, mas também considerando organizações governamentais e ONGs. Meu interlocutor achou muito apropriado e ressaltou afirmando que: “Nos cursos de gestão que frequento em Harvard e em outras instituições semelhantes, tenho constatado cada vez mais a presença de diretores de ONGs e também da área governamental. Há alguns anos, os colegas eram praticamente todos da área corporativa.” Ele me perguntou se eu teria alguma resposta para essa mudança de padrão. Respondi que eu poderia oferecer algumas hipóteses e ponderei conforme mostro a seguir.

As organizações empresariais, devido à realidade tremendamente darwiniana em que são obrigadas a viver, criaram, principalmente a partir do período pós-Segunda Guerra Mundial, um vasto corpo de conhe cimento estruturado sobre gestão e administração. Esse corpo de conhecimento cresce, sofistica-se a cada ano e é transmitido especialmente pelas escolas e universidades de administração e negócios. Além dessas instituições, uma rede mundial de pesquisadores, pensadores e praticantes, de grandes empresas de consultoria, e ainda de butiques consultivas e consultores independentes etc., ajudam as empresas dos mais variados portes e setores a acelerar e afiar sua capacidade de produzir inovações para, em última análise, se tornarem mais competitivas. Claro que muitas experiências resultam em fracassos, mas isso faz parte do aprendizado intenso que o mundo corporativo realiza. O sucesso da evolução das organizações empresariais, fez com que, mais recentemente, a ciência e a arte da estratégia e da gestão venha sendo aproveitada também na realidade das organizações governamentais e do terceiro setor.

É verdade que existe uma comunidade mundial de escolas de administração pública, como, por exemplo, no Brasil a Escola Nacional de Serviço Público (ENAP), que tem como missão “desenvolver competências de servidores para aumentar a capacidade governo na gestão das políticas públicas” e que foi fundada em 1986. Boa parte segue o modelo da mais famosa: a Escola Nacional de Administração (ENA) da França, fundada por Charles De Gaulle em 1945, a fim de democratizar o acesso aos altos cargos da administração pública. Seus alunos, chamados énarques, constituem uma elite da burocracia e também da política francesa. No entanto, o dinamismo das escolas de governo jamais conseguiu equiparar-se ao das escolas de negócios que prosperaram em todo o mundo. As escolas de governo, em âmbito mundial, também são insuficientes para qualificar e massificar quadros de qualidade para governos. A França, por intermédio da ENA, por exemplo, forma, em média, apenas 90 alunos por ano. As escolas de governo não conseguem ter o oxigênio precioso em volume de recursos como os que são alocados pelas empresas e pessoas que buscam capacitação para administração e negócios e que são infinitamente maiores que os alocados pelo setor público. Esse financiamento das escolas de negócio faz parte de um círculo virtuoso que tem feito da educação continuada executiva um próspero mecanismo desenvolvedor e disseminador de excelência e de conhecimento organizacional. Assim, as escolas de negócios para empresas acabam atraindo executivos tanto de organizações governamentais quanto de organizações do Terceiro Setor.

Efetivamente, há um crescimento de atividades no setor das ONGs em termos mundiais e isso ocorre porque estamos vivendo um movimento de entusiástica aceleração da institucionalização de novos canais de participação social. O exercício cotidiano da democracia não se esgota nas eleições livres. Até algumas décadas atrás, o senso comum via as oportunidades de trabalho e realização em apenas duas esferas de organizações: a esfera das organizações empresariais, que era o território no qual ganharíamos nossa sobrevivência como empregados, patrões e proprietários, e a esfera de organizações de governo, o agente organizador institucional da vida humana associada. A expressão Terceiro Setor é uma expressão muito recente e foi criada para designar uma nova esfera de organizações. Boa parte do senso comum ainda considera que organizações do Terceiro Setor – as tais ONGs – são fundamentalmente organizações de caridade e filantropia e que são obrigatoriamente sem fins lucrativos. Esse é um conceito equivocado. Basicamente, uma ONG sem fins lucrativos é uma organização privada que, tendo ou não imunidade fiscal concedida pelo governo, pode – e deve – ter lucro nas atividades que desenvolve, mas não deverá distribuí-lo às pessoas em sua capacidade de pessoas físicas e privadas. Todo lucro deve ser reinvestido na própria missão da organização. É muito bom que dirigentes de ONGs estejam correndo atrás de melhor capacitação. Afinal, essas organizações serão progressivamente tão importantes quanto os governos e as empresas na sociedade global e planetarizada da Economia do Conhecimento.

Mas como vem se processando a evolução no Terceiro Setor?

Nos Estados Unidos, as organizações do Terceiro Setor conquistam evidência, importância e prestígio nos anos 90

A idéia é realizar aquilo que o dinheiro não pode comprar.

BRUCE SPRINGSTEEN, popstar do rock

No dia 9 de novembro de 1989, quando estava em viagem aos Estados Unidos, assisti, de Washington, à histórica transmissão pela televisão das manifestações em Berlim, em comemoração à queda do infame muro que, durante 28 anos e um dia, impediu o livre movimento naquela cidade. A queda do Muro passou a simbolizar o final da Guerra Fria e, mais do que isso, a significar para a humanidade o resultado conclusivo do teste iniciado com a Revolução Russa, em que se tentou criar um estado que fosse onipotente e salvador da sociedade e que possibilitasse a redenção dos indivíduos. Talvez exatamente por essa razão aquele dia possa também servir como data histórica de encerramento do final do século XX, como advoga o historiador inglês Eric Hobsbaum. Afinal, o século XX foi o tempo da grande queda-de-braço entre as visões de mundo democrata e de economia de mercado, nas variantes liberal e/ou social, contra as totalitárias e estatizantes, sejam as variantes mais à esquerda como marxismo, leninismo, trotskismo, castrismo etc., ou as mais à direita, como nazismo, fascismo, maoísmo, ou o desenvolvimentismo autoritário típico das ditaduras militares latino-americanas etc.

No entanto, essa supremacia conquistada pela tendência democrata e de reconhecimento das qualidades da economia de mercado não representou, de forma alguma, que a humanidade tenha chegado a um patamar estático. Nada que se assemelhe à bobagem proposta por Francis Fukuyama, ensaísta e acadêmico norte-americano, em um artigo publicado em 1989 no jornal conservador The National Interest e que foi desenvolvido posteriormente em seu livro O fim da história e o último homem. Como tese central, Fukuyama argumentava que a democracia liberal seria o ponto final da evolução em termos de forma de governo. Nada mais distante da realidade do que essa visão paralisante. Isso de utopias e Estados finalistas é típico de tendências totalitárias que Fukuyama sustentava que haviam sido derrotadas. Na vida, nada é estático. Vida é movimento e mudança permanente. E, em termos de instituições que a humanidade cria, estamos condenados a mudar sempre. Essa é a única coisa certa.

Duas boas-novas emergem dessa nova realidade pós-queda do muro de Berlim: o declínio do papel de governos totalitários e a emergência de um novo tipo de ator, representado pelas organizações não-governamentais e sem finalidades comerciais ou de lucro.

O gráfico ilustrado na Figura 19.1[73] mostra que, efetivamente, se forem usados como indicadores eleições livres, direito humanos, liberdade de expressão, direitos de propriedade, que são típicos de um regime de democracia liberal, a humanidade vem experimentando um progressivo aumento desse tipo de regime. Como se constata pelo gráfico, mais e mais países se alinham com um modelo de governo mais democrático e que segue o modelo de democracia liberal e economia de mercado.

Entre o ano da queda do muro de Berlim e do colapso da antiga URSS, ocorrido em 1991, temos uma grande aceleração dessa transição pró-democracia. Entretanto, nos dois anos seguintes, diversos países do Leste Europeu voltaram a ser regimes fechados.

Mas o fenômeno de planetarização da humanidade, que foi acelerado pelo aumento da mobilidade internacional (a aviação civil oferecendo mais serviços a preços mais baixos) e do acesso à informação e ao conhecimento (telecomunicações, de modo geral, e principalmente pelo crescimento exponencial do acesso à internet), fez as pessoas, seja no plano local, regional ou internacional, terem mais possibilidade de se organizar para contracenar como atores ativos junto a governos e big business e, em várias ocasiões, até em oposição aos mesmos.

Como mencionei, assisti via TV à queda do muro de Berlim quando estava em sucessivas viagens internacionais, em missões em contato com agências multilaterais, como ONU, Banco Mundial, Banco Inter-Americano etc., e também com várias organizações não-governamentais internacionais ligadas à promoção do desenvolvimento e à defesa do meio ambiente (Greenpeace, Amigos da Terra, Conservation International, Energy Foundation, WWF etc.).

O que constatei em três anos de intensas viagens (somente em Nova York estive mais de 30 vezes nesse período), comparando a realidade da América do Norte com a da Europa, é que, nos Estados Unidos, a institucionalização e a capacidade de operar das ONGs, que lá são mais costumeiramente chamadas de organizações voluntárias privadas (PVO), são muito mais sofisticadas e avançadas do que nos países europeus.

Foi justamente naquele momento de minha vida que tive, digamos assim, uma espécie de epifania ao descobrir que o país da vanguarda do capitalismo era também o da vanguarda das organizações sem fins lucrativos. Aos poucos, fui entendendo melhor aquilo que entusiasmou Aléxis de Tocqueville e o levou a escrever seu famoso clássico intitulado Democracia na América. Fiquei surpreso ao ver que o cidadão comum norte-americano, diferentemente do cidadão europeu médio, tem uma perspectiva mais independente de ação.

O cidadão norte-americano não espera que tudo o que recebe da sociedade resulte de políticas públicas – em última análise, resultado de ação de governo. Pelo contrário. O espaço de realizações para as pessoas organizadas em função do espaço possibilitado pelas ONGs é infinitamente mais amplo. Para mim, isso comprovou as observações feitas por Guerreiro Ramos, que referenciou suas análises nos Estados Unidos e mencionadas em seu livro A nova ciência das organizações, já comentado nesta obra: “Há muitas pessoas cujas atividades as qualificam como paraeconomistas, isto é, indivíduos que estão tentando implementar cenários que representam alternativas dos sistemas centrados no mercado.”[74]

As ONGs ampliam as possibilidades de realização paraeconômicas da sociedade e dos indivíduos, pois permitem que as pessoas se organizem de forma mais flexível, criativa e sustentável fora de empresas e governo. As ONGs podem contar com o apoio de mecanismos públicos e, ao mesmo tempo, ser independentes do governo. A realidade americana é um exemplo dessa situação. Não é incomum famílias se juntarem na ocasião de declaração do imposto de renda para decidir, em conjunto, sobre as organizações de sua simpatia que poderiam receber doações permitidas pelo governo dedutíveis da declaração anual do imposto de renda. Pode ser um museu, uma creche, um centro cultural, um asilo de idosos, uma organização recreativa, um centro de apoio ao planejamento familiar, uma organização de ativismo ambiental etc. Essa é uma tradição tipicamente americana, e que, devo dizer, com igual intensidade ainda não encontrei paralelo em nenhum outro país.

Expectativa diferente apresentam os cidadãos procedentes de culturas ibero-hispânico-latinas, que acreditam que toda a ação para o bem público deve ser iniciativa direta do governo. Nesse contexto da cultura americana, as organizações sem fins lucrativos passaram a ser um dos espaços possíveis de realização da vida das pessoas ao lado do trabalho cotidiano no emprego e das carreiras profissionais. Essa dinâmica foi criando oportunidades e necessidades para o aperfeiçoamento da gestão, digamos assim, dos negócios das organizações não-governamentais sem fins de lucro. Foi assim que muitas das práticas, técnicas e metodologias desenvolvidas no contexto das empresas orientadas para o lucro foram sendo adaptadas para o espaço das ONGs. Em processo que foi se intensificando, sobretudo, a partir da segunda metade do século XX, o que aconteceu foi uma espécie de transfusão do conhecimento do mundo dos negócios capitalistas para o mundo das realizações sem fins de lucros.

Foi na virada dos anos 80 para 90 que as ONGs ganharam, de forma explícita, o reconhecimento de dois grandes “gurus” corporativos: Peter Drucker, o grande pensador de administração e gestão, e Philip Kotler, um dos mais conhecidos pensadores de marketing. “Há 40 anos, quando comecei a trabalhar com organizações sem fins lucrativos, elas eram vistas como marginais na sociedade norte-americana, dominada pelo governo e pelo big business... Hoje, sabemos que essas organizações são, de fato, a mais distinta de nossas características... As que não têm fins lucrativos se tornaram ‘A Sociedade Civil da América’”, pontificou corajosamente Peter Drucker no lançamento de seu livro dedicado à administração de empresas sem fins lucrativos no dia 4 de julho de 1990.[75]

Drucker, ao completar 80 anos, boa parte dedicada a analisar, escrever e prover serviços de consultoria aos mais diversos tipos de organizações empresariais de primeira linha, resolvera mostrar que, paralelamente aos serviços consultivos para grandes corporações, tinha uma ficha de quase 40 anos dedicada também às organizações sem fins lucrativos. Drucker sempre entendeu que as ONGs eram tão importantes para a realização dos indivíduos e o desenvolvimento da sociedade quanto o governo e as empresas. Drucker alertava que, por isso, era tempo de criar um corpo de conhecimento específico para o desafio das organizações desse tipo: “Há 40 anos, gestão (management) era uma palavra malvista em uma organização sem fins lucrativos. Significava “negócio” para elas, e uma coisa em que elas não estavam metidas era em negócios.” Porém, Drucker aponta que essa situação evoluiu e que, na virada do milênio, as ONGs são um espaço cada vez mais importante para converter as “boas intenções em resultados”, o que, “de forma crescente [esse espaço organizacional], dá aos indivíduos a potencialidade de realizar suas aspirações”.[76]

Mesmo para muitas pessoas que conhecem apenas de longe a realidade das instituições americanas, é visível uma ponta do iceberg que é extremamente importante para a existência e a performance superior das empresas sem fins lucrativos norte-americanas: as grandes fundações. Dificilmente, alguém desconhece as grandes fundações criadas nas primeiras décadas do século XX por grandes magnatas como Ford, Rockefeller, Gug genheim, Carnegie, McArthur e outras mais. No entanto, como foi dito, elas são apenas um dos atores que possibilitam que a esfera dos sem fins lucrativos seja o espaço no qual milhões de pessoas e bilhões de dólares se movimentam em função de causas. Boas e más. Afinal, não se pode esquecer que mesmo uma causa nefasta, como o direito de ter uma arma, norteia uma das mais controversas ONGs norte-americanas, que é a National Rifle Association.

Em 2006, de acordo com o Nonprofit Almanac produzido pelo Centro de Estatísticas do Urban Institute, o Internal Revenue Service (IRS) – a agência da Receita Federal dos Estados Unidos – registrava cerca de 1,4 milhão de organizações inscritas e ativas. Esse documento aponta ainda que 5,2% do PIB dos Estados Unidos são produzidos pelo Terceiro Setor, o qual é responsável por 8,3% dos salários pagos naquele país. As organizações sem fins lucrativos norte-americanas são movimentadas pelos esforços de seus empregados diretos e ainda com o concurso do trabalho voluntário de milhões e milhões de indivíduos.

O referido documento do Urban Institute indica ainda que no ano de 2005, indivíduos, empresas e fundações doaram para as organizações do Terceiro Setor registradas como isentas de taxação no Imposto de Renda a incrível quantia de US$260 bilhões e que 29 milhões de norte-americanos ofereceram serviço voluntário a essas organizações.[77]

Philip Kotler, que, na disciplina de marketing, teria uma estatura quase semelhante à de Peter Drucker na disciplina administração e gestão, lançou, de forma pioneira, um manual que se tornou um clássico de referência e que vem sendo sucessivamente reeditado desde os anos 80, intitulado Marketing estratégico para organizações sem fins lucrativos,[78] o qual se tornou um best-seller e uma obra de referência para qualquer executivo dirigente de ONGs nos Estados Unidos. Nesse livro, Kotler analisa a forma como evoluiu o Terceiro Setor naquele país. Segundo ele, hoje, as organizações sem fins lucrativos encontram-se surfando em uma quarta onda evolutiva. A primeira onda foi a dos pioneiros, dos tempos rurais em que as pessoas se juntavam de forma cívica e voluntária para realizar em conjunto necessidades coletivas, um amplo leque de causas das mais diversas, que ia de orfanato a bombeiro, de caridade a cultura, de preservação de parques a restauração de patrimônio público. A segunda onda foi a do país que prosperara rápido com a revolução industrial, no qual a riqueza era concentrada em mãos de indivíduos e famílias afluentes. Esse foi o tempo do patronato/ patrocínio filantrópico. A terceira onda foi a que se seguiu à Grande Depressão e se prolongou até os anos 40 e 50, tempos em que o patrocínio veio fundamentalmente do governo. Nesse período, as organizações do Terceiro Setor seguiam um modelo e uma agenda mais centrados em cobrar, afirmar e conquistar direitos civis. A quarta onda é caracterizada por um estágio de mercado altamente competitivo de causas. Nesse contexto, que ganhou maturidade nos anos 90, as organizações do chamado Terceiro Setor devem “não apenas achar e atrair novos mercados, mas também acomodar seus esforços a uma inundação de competidores”.[79]

A emergência da Sociedade Civil Global

“Nunca duvide de que um pequeno grupo de cidadãos, capaz de pensar profundamente e com alto comprometimento, possa mudar o mundo; de fato, esta é a única maneira como sempre acontece.”

Margareth Mead

Até agora, os anos 90 foram reconhecidos por pouca gente como uma das décadas de velocidade de mudança mais acelerada da história da humanidade e, certamente, a maior de todas as forças de mudança foi a acessibilidade digital possibilitada pela internet. Joseph Stiglitz, prêmio Nobel de Economia de 2001, reconheceu esse fato. Ele escreveu um livro intitulado Os estrondosos anos 90 e proferiu aula magna na cerimônia de entrega do Nobel, intitulada “Informação e a mudança de paradigma na Economia”.

Na nova dinâmica possibilitada pela internet, a globalização deixou de ser uma dimensão possível apenas a grandes players, como o chamado big business e os altos cargos de governos. A internet, com seu exponencial crescimento, foi deixando de ser, ao longo dos anos 90, uma rede de empresas e governos e passou a ser uma rede de pessoas. Isso criou um tipo muito mais vibrante de capacidade de trabalho em rede para as organizações do Terceiro Setor.

A vitalidade e o dinamismo que o Terceiro Setor já vivenciava nos Estados Unidos, nos anos 90, e que eram o resultado de décadas de experimentações sociais e culturais, começaram aos poucos a inspirar experiências e novas práticas pelo mundo afora. Justamente no início da década de 1990, o conceito de empreendedorismo começava a ser estendido ao campo do Terceiro Setor. Nessa época, vários livros importantes foram lançados nos Estados Unidos, procurando enfatizar que o Terceiro Setor poderia ser dinamizado ainda mais se a idéia de empreendedorismo fosse adaptada à realidade do setor. Esses livros formalizavam, de forma explícita, o que já mais ou menos era conhecimento tácito para a vanguarda das ONGs norte-americanas ao longo dos anos 90.

Mais uma vez, pensadores, consultores e líderes pragmáticos fizeram o grande trabalho de transformar o conhecimento tácito em conhecimento explícito, escrevendo os livros certos no momento certo. Alguns eram títulos diretos, como o Empreendedor sem fins lucrativos;[80] outros provocativos, que incentivam os líderes do Terceiro Setor a “pensar grande” e abandonar antigos sentimentos de inferioridade frente ao setor corporativo e ao governo. Nesse sentido, o livro Podre de rico e outras fantasias: mudando a maneira como os sem fins lucrativos fazem negócios nos anos 90 de autoria de Richard Steckel (não publicado no Brasil), tornou-se um provocativo best-seller nos Estados Unidos no meio da comunidade de dirigentes de ONGs.

No Brasil, o aumento exponencial tanto da mobilidade (viagens e eventos, sobretudo os patrocinados pela chamada rede de cooperação internacional para o desenvolvimento) quanto da acessibilidade à internet, fenômenos intensificados ao longo dos anos 90, criaram um ponto de inflexão para as grandes ONGs nacionais, que em sua maioria foram fundadas no movimento de resistência ao regime militar; como o Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (IBASE), por exemplo, fundado pelo sociólogo Herbert de Souza, o famoso Betinho. A maioria dos líderes do, até então, incipiente Terceiro Setor no Brasil, seguia uma tradição de esquerda européia – em que os Estados Unidos eram vistos como o “yankee colonialista e imperialista”. Foi ao longo dos anos 90 que as ONGs brasileiras iniciaram uma longa jornada de revisão de sua percepção fundamentalista de esquerda antiamericana. Aos poucos, foram evoluindo no sentido de entender que a sociedade norte-americana, como um todo, era muito mais dinâmica, diversa e democrática do que julgavam.

Assim, de forma similar à realidade brasileira, era a realidade do Terceiro Setor e de suas organizações em outros países em desenvolvimento pelo mundo afora. No contexto da aceleração da globalização dos anos 90, as agências da ONU foram as que se tornaram mais ativas na propagação da idéia de Terceiro Setor como uma dimensão crucial para a promoção do desenvolvimento como algo mais amplo do que o mero crescimento econômico. Operacionalmente, isso se deu por um sem-número de reuniões, eventos, encontros de cúpula, pequenos projetos e programas realizados desde o começo dos anos 90 pelo Programa das Nações Unidas de Desenvolvimento (PNUD), de Meio Ambiente (PNUMA), Programa das Nações Unidas para os Assentamentos Urbanos (Habitat), Unesco etc. Alguns desses eventos de caráter mundial foram marcados pela presença simultânea de chefes de Estado, CEOs e líderes de ONGs, como foi o caso de: Conferência sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (Rio de Janeiro, 1992), Conferência sobre Desenvolvimento Social (Copenhagen, 1993), Conferência sobre População e Desenvolvimento (Cairo, 1994), Habitat II – Conferência sobre Desenvolvimento das Cidades (Istambul, 1996), entre outras.

Com a participação de atores de peso em todos esses esforços institucionais, como organizadores, financiadores e participantes, cada vez mais e mais a presença de ONGs foi deixando de ser de caráter predominantemente de pressão ou confrontacional, passando a incluir uma dimensão co-participativa, e até mesmo colaborativa em alguns casos, com atores governamentais e empresariais.

A internacionalização do modelo “ONG empreendedora”: o exemplo da Ashoka – Inovadores para o público

Sempre que alguma coisa estiver sendo realizada, estará sendo concretizada por um monomaníaco com uma missão.

PETER DRUCKER

Quando eu era um jovem estudante de graduação da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro – a PUC Rio, nos anos 70, costumava ter discussões aguerridas com um padre já bastante idoso, que, além de teimoso, era um grande realizador dentro da universidade na qual estudei paralelamente Física e Engenharia Eletrônica (acabei optando por me graduar apenas como engenheiro). Eram tempos de ditadura militar no Brasil e a PUC era um dos poucos espaços em que ainda se podia ter um pouquinho de liberdade de pensamento e de expressão. O padre Félix de Almeida, além de suas atribuições acadêmicas, era desses jesuítas que, ao lado do ensino, tinha seus projetos de empreendimentos que eram altamente avançados para a época, um tempo em que universidade era só ensino e pesquisa acadêmica. Ele ousou criar uma empresa dentro da PUC que desenvolvia e fabricava toda uma linha de aparelhos eletrônicos de alta precisão para laboratórios. Ali, tive a oportunidade de ser admitido como estagiário. E também ali, além de experiência técnica, tive o prazer de realizar grandes debates ideológicos com o padre Almeida.

Porém, naquele tempo, debates sobre idéias acerca da sociedade e da política eram altamente problemáticos e perigosos. Declarar-se conservador, como no caso do padre Almeida, era desabonador, pois, em geral, parecia que a pessoa justificava a destruição do estado de direito. E era perigoso para o caso das pessoas, que, como eu, se identificavam com a resistência ao autoritarismo militar. Mas o ponto que me interessa foi a frase que retive de um dos debates com o velho e rabugento padre Almeida: “Ricardo, espero que você aprenda um dia: aquilo dizem que Marx sustentava, que ‘é a infra-estrutura econômica que domina a história’, é uma rematada besteira. São as pessoas que fazem as coisas acontecerem.” Ainda nos meus 20 anos, essa conversa plantou em meu espírito, apesar de minhas restrições ao pensamento conservador do velho padre Almeida, uma sensação cristalina de que ele estava com razão. Foi a partir dessa conversa que fui dando cada vez mais importância ao talento e à capacidade de lideranças individuais, como o atributo que faz diferença nas realizações coletivas.

Indivíduos visionários, que possuem uma perspectiva que extrapola as fronteiras nacionais, têm feito o Terceiro Setor entrar com força na arena internacional também como player ativo no processo de globalização das organizações e de planetarização da humanidade. Um dos mais bem-sucedidos casos e que é um grande exemplo inspirador é o do americano Bill Drayton, fundador de uma ONG internacional cuja sede central fica em Washington, DC, chamada Ashoka, criada há quase três décadas. Drayton é um caso que comprova de forma eloquente, exemplar e simultânea as citações aqui anotadas neste texto de Peter Drucker, Margareth Mead e do nosso Padre Almeida.

Comecemos dando uma olhada no conceito visionário desenvolvido por Bill Drayton. Ainda em meados dos anos 80, nosso personagem vinha elaborando a idéia de que inovação e mudança social ocorrem, muitas vezes, porque existe um campeão que devota sua vida a essa missão. Não como um santo ou profeta, mas como um empreendedor social.

“Empreendedores sociais são indivíduos com soluções inovadoras para os mais prementes problemas sociais. Eles são ambiciosos e persistentes, atacam grandes desafios sociais e oferecem novas idéias para uma mudança de ampla escala. Mais do que deixar as necessidades sociais para os governos ou o setor privado, empreendedores sociais encontram aquilo que não está funcionando e resolvem o problema mudando o sistema, disseminando sua solução e persuadindo sociedades inteiras a tentar um salto de novas mudanças.”[81]

Drayton, que advoga essa posição desde a juventude, acrescenta acerca desse conceito de empreendedores sociais: “Esses são visionários, mas não deixam de ser pragmáticos, preocupados, acima de tudo, com a implementação de sua visão estratégica. Cada empreendedor social apresenta idéias que são práticas, claras, éticas e que mobilizam amplo apoio, de modo a maximizar o número de pessoas de sua comunidade que se levantará e comprará sua proposta a fim de implementá-la. Em outras palavras, todo líder que é um empreendedor social é um mobilizador de massas; é um dos fazedores de mudança – um modelo [de indivíduo] que comprova que cidadãos que transformam sua paixão em ação podem realizar quase qualquer coisa.”

Drayton diz que seus exemplos favoritos e inspiradores de empreendedores sociais foram quatro personagens históricos, os quais ele admira desde sua juventude: Thomas Jefferson, Mahatma Ghandi, Jean Monnet e o imperador indiano da antiguidade Ashoka, o Grande. Thomas Jefferson e Gandhi certamente dispensam apresentações. Jean Monnet (1888-1979) é considerado o arquiteto da reunificação da Europa pós-Segunda Guerra Mundial. Monnet, efetivamente, desde o início do século XX, já advogava, de forma visionária, a formação da União Européia. Ele acreditava que as rivalidades latentes sem uma institucionalização integradora poderiam acarretar conflitos de grandes proporções. A Ashoka, o quarto exemplo para Bill Drayton, é muito menos conhecido para os que não estão familiarizados com a história da Índia. Trata-se de um imperador que unificou o sul da Ásia no século III a.C. e que trouxe uma era de prosperidade, tolerância e de desenvolvimento econômico e social sem precedentes.

Bill Drayton, que desde o começo de sua idade universitária já vinha elaborando o conceito de empreendimento social, conseguiu completar seus estudos como advogado em uma das melhores escolas dos Estados Unidos e iniciou sua carreira nos anos 70 trabalhando durante cinco anos em uma das mais famosas empresas de consultoria: a McKinsey Co. Ali, ele foi capaz de comprovar aquilo que o mundo dos negócios já sabe há muitas e muitas décadas: não existe nada mais poderoso do que uma idéia inovadora nas mãos de um empreendedor de primeira linha. Ele resolveu dedicar-se na McKinsey ao setor público e, a partir de então, tornou-se um anfíbio institucional entre os dois setores, governamental e corporativo.[82]

Bill Drayton sempre se posicionou na política norte-americana junto ao Partido Democrata e, por fim, na administração de Jimmy Carter, realizada no período entre 20 de janeiro de 1977 a 20 de janeiro de 1981, foi convidado a assumir o cargo de administrador-assistente da Agência de Proteção Ambiental (EPA). A idéia de Bill no sentido de criar uma entidade para apoiar empreendedores sociais era algo que ocupava suas divagações, mas não concorria ainda com sua agenda de administrador do setor público. A mudança de rumos ocorreu com a eleição de Ronald Reagan, do Partido Republicano, que colocou como uma de suas metas o virtual desmonte da EPA. Os republicanos nunca foram muito sensíveis à questão ambiental. Pelo contrário, em especial nos anos 70, eles achavam que restrições advindas de uma agenda comprometida com a preservação e a sustentabilidade ambiental era um grande empecilho ao desenvolvimento econômico. Drayton decidiu, então, que era o tempo de se dedicar a criar a organização com que sonhava há mais de 20 anos e resolveu chamá-la de Ashoka Inovadores Sociais.

Essa é uma longa jornada que, recentemente, completou 27 anos. A Ashoka torna-se cada vez mais uma referência mundial importantíssima para o desenvolvimento do Terceiro Setor. Sobretudo porque trouxe uma nova mentalidade, uma nova forma de pensar organizações não-governamentais que se distinguem pela capacidade de ser, digamos assim, simultaneamente mais aerodinâmicas e mais arrojadas. Ashoka fareja os candidatos a empreendedores sociais que pretende apoiar da mesma forma que os capitalistas de risco farejam empreendimentos de seu interesse: aqueles indivíduos que são ainda muito verdes, que ainda estão lapidando a versão inicial de sua estratégia; que representam ainda um alto risco de não dar certo; que ainda estão, digamos assim, taxiando na pista de decolagem.

A Ashoka oferece uma bolsa entre um e três anos a seus fellows, os candidatos a empreendedores sociais, e lhes oferece ainda a oportunidade de entrar em contato com uma rede mundial de outros fellows, parceiros e instituições que podem desempenhar o papel de “anjos”, mentores e apoiadores. Bill, com sua experiência da McKinsey, tem consciência de que o setor privado evoluiu tremendamente ao longo do século XX e que muitas das metodologias, ferramentas e soluções que tornam possível às empresas alcançarem resultados tão bem-sucedidos na busca pelo lucro podem ser adaptadas à realidade do Terceiro Setor. Nessa perspectiva, com a própria McKinsey, a Ashoka estabeleceu uma parceria que resultou em um manual para melhorar a capacitação de organizações criadas pelos fellows. Trata-se da publicação intitulada Como elaborar planos de negócios para organizações sociais.[83]

Hoje, Drayton é alvo de homenagens de chefes de Estado e CEOs do mundo todo. Ashoka, por sua vez, tem mais de dois mil fellows eleitos não apenas nos países ditos “em desenvolvimento”, como também nos Estados Unidos e na Europa. Ver na Figura 19.2 como a atuação da Ashoka se distribui pelo mundo.

A história da Ashoka dá razão ao velho padre Almeida e eu não me surpreenderei se, nos anos à frente, Bill Drayton for laureado com o Prêmio Nobel da Paz.

As prioridades de gestão da inovação para Organizações do Terceiro Setor

Finalmente, após termos desenvolvido o contexto atual em que se encontram as organizações do Terceiro Setor, chegamos ao ponto de apontar e justificar quais são as prioridades de inovação para essas organizações e que são identificadas na Figura 19.3.

- Inovações no modelo de negócio: operacionalizando as boas intenções na forma de empreendimentos sustentáveis

Empresas são organizações constituídas com o fim de obter lucros; que produzem serviços e produtos em ambiente de mercado altamente competitivo. Sua existência está condicionada a ter uma rentabilidade sustentável. Diferentemente, organizações do Terceiro Setor, mesmo produzindo serviços, produtos e eventos, têm como objetivo determinada causa social. Por exemplo, elevar o nível de consciência ambiental dentro de uma comunidade; manter uma instituição social ou cultural, como um hospital, museu ou creche; promover eventos que ajudem a reverter a decadência de determinada região, atraindo novos negócios e criando empregos; promover o apoio a grupos sociais em situação de risco, como sem-tetos ou jovens de comunidades carentes etc. A causa pode ser influenciar a formulação de políticas públicas, por exemplo, ONGs no Brasil tiveram um papel propositivo muito importante na maneira como a AIDS foi equacionada de modo muito bem-sucedido pelo governo federal nos anos 90. Mas, da mesma forma que ocorreu na sociedade norte-americana nas duas últimas décadas do século passado, não basta mais, como antigamente, apenas apresentar-se ao público como uma organização que tem boas intenções. Mundialmente, o ambiente competitivo tornou-se uma realidade também dentro do Terceiro Setor. As ONGs dos mais variados tipos competem entre si, cada qual apresentando suas causas como merecedoras do apoio de doadores, voluntários, mantenedores e parceiros. E, nessa nova realidade, as ONGs são desafiadas a se mostrar mais eficazes, mais eficientes e mais transparentes.

Nesse contexto, os líderes de organizações do Terceiro Setor devem responder desenvolvendo uma visão estratégica clara que ajude a nortear desde a operacionalização da organização até a formatação de seus produtos e serviços, de seu posicionamento competitivo no “mercado de causas sociais” à comunicação com o público etc. no curto, médio e longo prazo. Sem isso, as melhores intenções não salvarão nenhuma organização de ter de abdicar de seus sonhos e, mais cedo ou mais tarde, fechar as portas.

De forma geral, líderes de ONGs, no passado recente e em todo lugar do mundo, sempre se mostraram muito relutantes em se identificar com as empresas e sua cultura competitiva e capitalista. Não é de se estranhar. Afinal a busca de lucro, como razão de existir e modo de operar, é uma coisa absolutamente estranha ao propósito altruísta de aperfeiçoar a sociedade, que é, em última análise, a razão de ser de uma ONG. No entanto, a partir dos anos 90, muitas líderes de ONGs, de forma pioneira, entenderam que metodologias e ferramentas organizacionais importantes desenvolvidas pelas empresas poderiam ser importadas e adaptadas para a realidade do mundo do Terceiro Setor.

Planejamento estratégico, pesquisas de mercado, criação de marcas, desenvolvimento de plano de marketing e de comunicação, branding, gestão executiva e operacional etc. são exemplos de importações que, aos poucos, se tornaram familiares para uma parte das ONGs, em especial as de maior porte. Nesse contexto de progressiva sofisticação, a gestão da inovação em organizações do Terceiro Setor deve privilegiar o desenvolvimento de um modelo de negócios com estratégia mais empreendedora e que garanta a sustentabilidade da organização, a eficiência de sua administração e diferenciais em termos de posicionamento que assegurem mais competitividade a uma ONG, vis-a-vis outras ONGs operando no “mercado de causas sociais”.

Isso equivale a dizer que, cada vez mais, os líderes de ONGs serão desafiados a pensar e agir estrategicamente inspirados nas experiências que as empresas há décadas vêm desenvolvendo. Essa preocupação da Ashoka em fomentar uma nova cultura no seio do Terceiro Setor é muito bem ilustrada pela sua iniciativa de produzir em parceria com a McKinsey Co. o manual intitulado Empreendimentos Sociais Sustentáveis.[84]

- Inovações no modelo de financiamento
Uma das figuras mais conhecidas do mundo do Terceiro Setor nos Estados Unidos é o fundraiser, isto é, o captador de recursos. Até os anos 80, o fundraiser era o indivíduo escalado para procurar indivíduos afluentes a fim de pedir doações, contatar empresas para pedir patrocínio e preencher propostas junto a fundações pedindo bolsas e, eventualmente, contatar agências governamentais para pedir verbas. Em síntese, era um solicitador, profissional ou voluntário, de dinheiro e recursos para boas causas. Naquele contexto, fazer fundraising era, de fato, solicitar doações, patrocínios, bolsas e verbas assistenciais.

Nos anos 90, uma nova visão de captação de recursos começou a tomar forma nos Estados Unidos. O ambiente competitivo obrigava as organizações do Terceiro Setor a modernizar sua visão estratégica e organizacional. Mesmo para defender uma causa social, era preciso evoluir para uma forma mais sofisticada... ou desaparecer. Empreendimento social era a nova concepção que, aos poucos, foi se configurando como o novo patamar. Nessa modernização, muitas organizações entenderam que o financiamento das ONGs deveria ser repensado. A captação de recursos deveria deixar de ser uma via sacra, uma peregrinação pedinte e obedecer a uma visão estratégica mais sofisticada e mais eficiente. Foi aí que começou a se falar com mais frequência em fundraising strategy. Isso significou organizar “ventures”, criar produtos e serviços, organizar eventos especiais, criar programas de voluntariado etc. Foi nessa esteira, procurando se libertar do mundo da penúria, que muitas organizações trocaram a expressão fundraising por fund-development.

Hoje, essa perspectiva já se espalhou pelo mundo. Todo líder à frente de uma organização do Terceiro Setor deve colocar como a segunda mais alta prioridade trazer inovações em sua estratégia de financiamento. As organizações do Terceiro Setor devem procurar diversificar suas fontes de receita e de financiamento de forma criativa e inovadora. Ou então, paradoxalmente, em um mundo que se torna mais e mais afluente, tornar-se refém de um círculo vicioso de empobrecimento e privações que conduzirá ao fechamento da organização.

- Inovações no modelo de credibilidade e transparência
Não raramente, escutam-se críticas às ONGs. São muitas as circunstâncias em que se ouve falar mal de organizações do Terceiro Setor, por exemplo, entidades “pilantrópicas”, envolvimento em lavagem de dinheiro, organizações que se beneficiam de dinheiro público, parcerias controversas com empresas interessadas em promover imagem corporativa positiva, ineficiência e desperdício de recursos que poderiam ser alocados de maneira mais proveitosa para a sociedade etc. Recentemente, em face de várias denúncias de esquemas fraudulentos envolvendo ONGs, tivemos no Brasil a criação da “CPI das ONGs”.

Não adianta relativizar dizendo que temos mais de 250 mil ONGs no Brasil e mais de 1,5 milhão nos Estados Unidos e que deve ser uma minoria de organizações que está metida em malversações ou que são estruturas ineficientes. Comportamentos de natureza “espírito de corpo” por parte de direções de ONGs não convencem a mídia e a opinião pública. É preciso deixar de ser reativo e ser mais proativo. Como? Dentro da perspectiva de pensar empreendimentos sociais sustentáveis, parte das prioridades da agenda de produzir inovações em organizações do Terceiro Setor é criar uma forma estratégica de se comunicar com o mercado, isto é, com a sociedade, seus apoiadores, clientes, comunidades, parceiros que considerem a necessidade de tornar público o financiamento e a utilização dos recursos. Inspiradas nas empresas que têm seus ROI (Return of Investment) e em figuras como o diretor de RI (Relacionamento com Investidores), as ONGs devem desenvolver, de forma inovadora e criativa, indicadores, mecanismos e canais de comunicação que levem para o público as informações que mostram a eficiência de sua operação, a consistência de planos, projetos, programas e objetivos.

Da mesma forma que as empresas têm cada vez mais compromisso com a governança corporativa, também as organizações do Terceiro Setor devem enfrentar o desafio da transparência e da credibilidade, adotando uma postura proativa. Isso, nos anos à frente, irá se revelando um mecanismo importante de diferenciação competitiva e de sustentabilidade institucional.

“Terceiro setor” tem sido algumas vezes visto alternativamente como uma expressão pejorativa, da mesma forma como era a expressão “terceiro mundo”. Como se as empresas fossem de primeira classe e as ONGs, uma espécie de player de segunda divisão de organizações. Alguns exemplos começam a emergir de casos-piloto de organizações que estão levando a evolução dos sem fins lucrativos para a fronteira do “mundo rico e influente das empresas”. Recentemente, a revista The Economist trouxe uma matéria intitulada “Capitalismo sem fins lucrativos”, que ilustra essa perspectiva:

“Nós administramos um negócio aqui – mas, em vez de vender carros ou doces para crianças, vendemos esperança e liderança”, afirma Nancy Lublin, CEO de Do Something, uma organização sem fins lucrativos que promove trabalho voluntário para adolescentes. No dia 17 de setembro, ela lançará uma oferta pública inicial de ações (IPO) para captar US$8 milhões, quantia necessária para dobrar as atividades de Do Something de tamanho até 2011, quando ela planeja estar engajando 21 milhões dos 32 milhões residentes nos Estados Unidos.[85] Na verdade, o processo de captação da Do Something apenas simula o que é feito na bolsa de valores. A organização emula o que costumeiramente as empresas fazem por ocasião do IPO, incluindo a produção de prospecto e outros mecanismos que os diretores de relações com investidores usam, como roadshow de apresentação e sabatina, por exemplo.

“A imitação do processo de IPO por um sem fins lucrativos pode parecer chamativa, mas, de fato, é parte de uma nova tendência para aperfeiçoar como são financiadas as empresas sem fins lucrativos, de modo que [essas organizações] possam escapar da obsessão com fundraising que universalmente aflige o mundo da caridade. Com dinheiro no banco para financiar os próximos três anos de operação, a equipe do Do Something estará livre para focar na realização das metas da organização”, explica a matéria de The Economist e continua: “Outros sem fins lucrativos têm feito coisas similares... Os ‘investidores’ ganham algo por seu dinheiro? Do Something promete ‘um retorno social significativo como retorno do investimento’, atualizações no formato de relatórios trimestrais e transmissão de conference call, com os diretores da organização [como se faz tipicamente na bolsa de valores].

Organizações sem fins lucrativos, sim. Porém, mais e mais, essas organizações vão avançar em termos de importância institucional, em razão de sua capacidade de gerar impacto inovador e mudanças positivas na sociedade, sem esquecer a importância de ampliar as possibilidades de realização individual das pessoas.

Capítulo 20

A gestão da mudança permanente

Uma pesquisa feita por uma das mais famosas empresas de consultoria, a Mckinsey, compreendendo as 1.000 maiores empresas norte-americanas nos últimos 40 anos, mostra que, quanto mais antiga uma empresa, menos capacidade competitiva e de performance em relação ao mercado ela tem. A tradição acaba contando pouco como base para a sobrevivência futura, como revela um relatório da revista The Economist, que indica que, das 100 maiores empresas industriais dos Estados Unidos em 1974, mais da metade já havia desaparecido no ano 2000.[86] Assim ocorre pelo mundo afora. Por exemplo, pesquisa similar realizada pela McKinsey, na Coreia do Sul, dá conta de que, das 100 maiores empresas em 1955, apenas sete ainda estão na lista de 2004.

Diante de uma realidade como essa, a partir do final dos anos 70 e de forma mais evidente nos anos 80 – bem antes das organizações governamentais –, várias empresas começaram a dar respostas ao desafio da reinvenção: reengenharia, change-management, turn-around, qualidade etc. são algumas das expressões que vão sucessivamente entrando em voga a partir daquela época e que passaram a identificar que as empresas não podiam se acomodar: mudar passou a ser imperativo, não apenas para prosperar, mas até mesmo para sobreviver.

Chegamos à virada do milênio com a evidência de que as mais bemsucedidas empresas em inovar e mudar não são as maiores, mas aquelas organizações que têm maior capacidade de atrair indivíduos talentosos e criativos. Sobretudo talentos colaborativos que levem a empresa a funcionar como uma espécie de orquestra. Uma organização na qual os indiví duos especializados e de alta qualificação são capazes de trabalhar em sintonia fina. O reinado dos mamutes corporativos, representados, sobretudo, por seus exércitos de diligentes e comportados funcionários chão-de-fábrica, chegou ao fim. O Google é a empresa que exemplifica de forma mais eloquente a nova direção. São essas as organizações que estão conseguindo criar as novas respostas, que permitem fazer mais, com maior rentabilidade, com mais qualidade, mais produtividade, usando menos recursos físicos e naturais. Essas organizações são ainda modelos em experimentação, porém serão as dominantes no futuro.

Um olhar darwinista sobre organizações, inovação e mudança

O entendimento científico de que, no mundo natural, as espécies evoluem ao longo do tempo tornou-se claro há apenas 150 anos, quando Charles Darwin lançou seu célebre A origem das espécies. Até então, o senso comum tinha um entendimento estático da vida em nosso planeta. Além disso, imaginava-se que a formação da vida tinha pouco mais de 6 mil anos. Hoje, hipotetizamos que nosso planeta deve ter 4,5 bilhões de anos e que o primeiro organismo pode ter aparecido algo em torno de 4,4 e 2,7 bilhões de anos atrás, de acordo com os especialistas em abiogênese, ciência que estuda a formação da vida.

Foi a iniciativa de Darwin que implodiu a tese criacionista de que a vida em nosso planeta era um conjunto de espécies imutáveis que apareceram prontas e acabadas em um dado momento. Darwin, integrando e vocalizando dados e análises, tanto próprios quanto de centenas de outros colegas cientistas de várias especialidades, de biólogos a geólogos, incluindo zoólogos, botânicos, paleontólogos etc., foi o grande integrador que teve a coragem de demonstrar que a vida segue um processo dinâmico de transformação permanente. Darwin sustentava que essa transformação se dá por meio de um processo, denominado seleção natural, que, em última análise, o senso comum acabou por popularizar como a “luta pela vida” ou como a vitória dos mais bem adaptados ou dos mais fortes.

A capacidade de gerar variabilidade é o que deveríamos ter entendido como a chave para a evolução da humanidade, contrariamente ao que o senso humano reteve: “seleção natural é a lei da vida e os vencedores são os mais adaptados e/ou os mais fortes”. É assim que proponho uma releitura de Darwin para o plano das relações humanas apropriadas para o tempo da Economia do Conhecimento. É chegada a hora de pensarmos em nossa evolução como sociedade humana mais em termos colaborativos do que em termos confrontativos. Com base nessa releitura, tornar-se mestre na geração e gestão da variabilidade passa a ser, portanto, a mais importante das condições para sobreviver e evoluir.

Ocorre que Darwin enfatizou que a seleção natural ocorre considerando as variações dos indivíduos. “... as variações ou os desvios do tipo corrente são a matéria-prima de todo o progresso. Se assim não fosse, a vida seria estática. E provavelmente não teria passado do vírus e amebas surgidos bilhões de anos atrás. As espécies destituídas da capacidade de variar rapidamente ficavam atrás nessa competição. ‘Adapta-te ou morre!’, eis o ultimato da seleção natural.”[87] O senso comum entende a perspectiva evolutiva darwiniana mais pela “sobrevivência do mais forte” do que pela capacidade de realizar aquilo que Darwin denominou “variações úteis”. A releitura de Darwin que proponho para o contexto das relações humanas é de que a capacidade de variabilidade é a chave da evolução.

Voltemos ao nosso começo de milênio e olhemos para o futuro que se abre à nossa frente. A sociedade humana contemporânea é um sistema de convivência planetário dinâmico, de crescimento potencialmente ilimitado, porque nós – indivíduos e organizações que operam coletivamente com as mais diversas finalidades – podemos criar variações infinitas. Essas variações são inovações que podemos realizar em nosso estilo de vida individual, comunitário, em nosso meio ambiente físico – natural ou artificial

–, em nossos processos produtivos, sociais, culturais etc. As inovações vão sendo incorporadas ou descartadas pelo consenso que se dá como se fossem processos de seleção, que não são naturais, mas humanos e multidimensionais, envolvendo dimensões econômicas, sociais, culturais, produtivas, políticas, comunitárias e éticas.

Comparativamente às sociedades estáticas tradicionais – como as indígenas, por exemplo, ou outras sociedades fundamentalistas –, nossa sociedade é menos restritiva e habilita o exercício de uma maior capacidade dos indivíduos de experimentarem inovações. O indivíduo do século XXI tem um leque de livre-arbítrio cada vez mais amplo para buscar sua realização e, nessa busca, vão sendo experimentadas infinitas variações, vale dizer: inovações.

A invenção do dinheiro liberou a humanidade da economia do escambo e criou um horizonte extraordinariamente mais amplo para trocas não apenas produtivas, como sociais e culturais. Sem a invenção de uma forma tão eficiente de trocar riquezas produzidas, provavelmente a complexidade das trocas humanas estaria se arrastando em tração animal. A globalização sempre foi um conceito mais ligado às nações e grandes empresas. Agora, a tecnologia de informação, por intermédio da grande rede que chamamos ainda de internet, criou, na virada do milênio, a possibilidade de interconexão virtual, e isso traz para a humanidade a perspectiva e a potencialidade de planetarização dos indivíduos.

Nessa perspectiva de incremento dos níveis de complexidade e de interdependência, uma interpretação darwiniana mais positiva, mais generosa e fraterna para a sociedade humana do novo milênio se distancia da concepção de sobrevivência do mais forte ou do mais apto. Em nossa emergente sociedade digital global, a variabilidade, que expressa tanto o desejo quanto a necessidade de inovar, se contextualiza em um novo tipo de jogo praticado pela coletividade dos seres humanos; uma modalidade doravante mais cooperativa do que primordialmente concorrencial.

A seleção multidimensional humana “natural” – aquela que podemos construir consensualmente entendendo que compartilhamos uma nave no espaço pela qual somos co-responsáveis – é uma novidade diante do conceito que trivializamos da teoria de seleção natural de Darwin, na forma de “competição encarniçada”.

Inovação, mudança e esperança podem bem ser as divisas da Sociedade Digital Global. De forma análoga à divisa criada pelos líderes da Revolução Francesa, que, em busca dos direitos individuais, Igualdade e Liberdade, juntou mais uma dimensão: Fraternidade, como forma de expressar a obrigação de cada um em relação ao outro e que expressa uma idéia de conduta de ordem moral.

Posto dessa maneira – inovação, mudança e esperança –, podemos imprimir sentido ético à evolução buscada pela sociedade humana, e não simplesmente ter de admitir que inovar para mudar é um imperativo natural colocado pelo mercado, pela natureza ou pelos deuses sobre nós.

Temos oportunidades de tornar nosso sistema produtivo mais sustentável do ponto de vista ecoambiental, criar compromissos sociais mais generosos e mais oportunidade para a realização de potencialidades de indivíduos em busca da “realização de sua vida, liberdade e felicidade”, como expresso na Declaração de Independência dos EUA.[88]

Parte do desafio de mudar as organizações, tanto quanto nosso estilo de vida e aperfeiçoar nossos contratos sociais entre os vários tipos de organizações, sejam elas governamentais ou privadas, com ou sem fins lucrativos, implica entender que podemos criar prosperidade de forma muito mais abrangente do que meramente perseguindo crescimento econômico quantitativo. Perder o medo de inovar para mudar é, então, uma perspectiva positiva que se abre como o grande desafio que se apresenta para todos os indivíduos.

Inovar em termos de organizações significa aumentar a variabilidade das respostas que nosso sistema humano planetário disponibiliza. Nos capítulos anteriores, falamos em gestão da inovação. Agora é hora de falar na gestão da mudança.

Aprender a gerir a mudança organizacional permanente

Quando uma organização cria uma novidade, está realizando uma inovação. Como falamos anteriormente utilizando uma forma darwiniana de entender a realidade, essa organização está produzindo variabilidade. No entanto, uma inovação não significa que uma mudança já ocorreu. Afinal, essa inovação pode vir a ser descartada. O objetivo, em termos evolutivos e organizacionais, é inovar para, em seguida, mudar. A inovação não é um fim em si mesma. Ela deve ser parte de um processo de mudança. Isso significa que a organização deve ter como objetivo passar sempre para uma nova configuração, mudar suas características essenciais e sua forma de operar.

Nas seções anteriores, abordamos o desafio da inovação de acordo com cada tipo de organização. Vimos que cada tipo de organização, considerando as empresas, as governamentais e as ONGs, cada uma tem um tipo de agenda de prioridades de inovação. Agora, estamos falando de mudança. Nesse caso, as organizações, de modo geral, podem ser analisadas sem a necessidade de especificidades, como fizemos nas seções relativas à inovação.

O desafio da mudança não é algo que se resolve meramente ao se atraírem os melhores talentos criativos. Procurar atraí-los e criar condições que estimulem sua permanência e incentivem a continuar sendo criativos é parte necessária, mas não é suficiente. A cultura da mudança deve ser parte do DNA da organização de tal forma a “fazer o status quo parecer mais perigoso do que o mergulho no desconhecido”.[89]

A mudança é algo que vem sendo tratado cada vez mais tanto por pragmáticos executivos quanto por teóricos e consultores. Cada vez mais, os headhunters, dirigentes de empresas de recrutamento para altos cargos de direção, são incumbidos especificamente pelos Conselhos de Administração das grandes empresas para encontrar candidatos a CEO que sejam capazes de produzir tanto crescimento quantitativo quanto mudanças qualitativas para um patamar superior de excelência. Esse tipo de profissional

– aqueles que são capazes de reinventar e recuperar empresas e organizações, principalmente as grandes empresas que valem bilhões de dólares

– hoje são as grandes e cobiçadas estrelas entre os líderes. Afinal de contas, muitas organizações de negócios se tornaram maiores do que países. Algumas delas são os atuais verdadeiros “impérios em que o sol nunca se põe”. São CEOS e líderes organizacionais que fazem crescer e mudar para melhor que vão ajudar a desenhar e implementar os novos caminhos. Esses caminhos incluirão tanto novos mercados, novos produtos e serviços quanto o abandono de práticas, atividades e mercados que se tornaram parte de um legado problemático.

Em síntese: resolver problemas é procurar novas respostas, e não aplicar o velho bom senso. Exatamente por isso os líderes e tomadores de decisão vão se conscientizando de que a tradicional caixa de ferramentas de soluções não consegue articular novas respostas para os desafios que aparecem no horizonte e vai se delineando uma espécie de Ciência da Mudança Permanente. Ram Charan, consultor e autor conhecido internacionalmente, traduz em que consiste o desafio da gestão da mudança no mundo contemporâneo, no âmbito específico das grandes corporações empresariais: “O coração do modelo de negócios de uma empresa deve ser inovação de mudança de jogo (game-changing innovation). Isso não é somente invenção de novos produtos e serviços, mas a habilidade de sistematicamente converter idéias em novas ofertas que alteram o contexto do negócio.”[90]

O conhecimento sobre gestão da mudança vem emergindo desde os anos 90 e se tornando uma das mais promissoras disciplinas acadêmicas. A ciência e a arte que vão se formando ao se focar a problemática de promover a mudança das organizações visam consolidar em conhecimento sistematizado a teoria, a prática e as experimentações que líderes, executivos, pensadores, acadêmicos e consultores ousam vislumbrar e implementar nos mais diversos tipos de organização pelo mundo afora.

O desafio da gestão dos negócios públicos criou uma demanda por seres humanos capazes de refinar e elaborar conhecimento teórico que ajudem a sociedade a entender e aperfeiçoar a condução das políticas de desenvolvimento econômico e social. Foi assim que, então, apareceram os economistas elaborando seu campo de conhecimento, inaugurado pela obra de Adam Smith, lançada em 1776, logo no início da Revolução Industrial.

O desafio da gestão dos negócios privados – a administração das grandes corporações – viu surgir uma nova linha de pensadores representada pelo pioneiro Peter Drucker, e que é representada pelo lançamento de dois de seus primeiros livros: O futuro do homem industrial (1942) e O conceito de corporação – um estudo sobre a General Motors (1945).

O desafio de entender como as organizações poderiam lidar melhor com o atendimento de um mercado de massa de uma sociedade de consumo moderna levou, nos anos 60, ao surgimento de uma linha de pensadores, pesquisadores acadêmicos e consultores a desenvolver o corpo de conhecimento que hoje chamamos de marketing. Hoje, temos escolas de negócios, empresas de consultoria, gurus e milhares de livros ligados a uma indústria de conhecimento e prática que usa e desenvolve novos conceitos e ferramentas. Tudo isso foi inaugurado no começo dos anos 60, por estudiosos, dentre os quais os professores Neil Borden, da Harvard Business School, e E. Jerome McCarthy, autor do influente livro Basic Marketing, que mencionava, pela primeira vez, o famoso “mix de marketing”.

O desafio da mudança das organizações tem níveis de dificuldades progressivamente maiores dependendo do que estamos interessados em mudar. Uma das melhores e mais claras sínteses sobre a dificuldade de mudar nas organizações é representada pela Figura 20.1, um amálgama de várias outras elaborações de inúmeros autores que, desde meados dos anos 80, têm se debruçado sobre a questão da mudança organizacional. Nessa figura, podemos compreender imediatamente o que é mais difícil mudar: a cultura de uma organização.

Todas as organizações estão imersas em um mar cultural mais amplo, que é a própria cultura de nossa sociedade contemporânea. Nessa nossa sociedade, ainda que tecnologicamente avançada, sobrevivem ethos, valores e perspectivas obsoletas de homens primitivos, que viviam em guerra com a natureza e entre si. Em décadas à frente, a economia do conhecimento, a complexidade, a interdependência e as ferramentas tecnológicas possibilitarão a planetarização tanto das pessoas quanto das organizações, o que vai resultar na quebra de uma série de valores entranhados há quase cinco mil anos. A mudança da cultura das organizações estará inserida nesse contexto de mudança cultural da humanidade.

Desenvolver conhecimento e competência para implementações destinadas a mudar a cultura das organizações deverá ser um mercado em franco crescimento nas décadas a seguir, à medida que o desafio de encarar a mudança organizacional se expandir a todos os setores e especificidades. O corpo do conhecimento acumulado deverá crescer exponencialmente da mesma forma que a economia, a administração, o marketing, a psicologia organizacional etc. O número de títulos de livros sobre essa temática vai crescer da mesma forma e, em algum sentido, por razões análogas, cresce o número de livros sobre auto-ajuda para as pessoas.

O fenômeno do crescimento de livros de auto-ajuda não deve ser visto como mera “picaretagem”. De fato, proliferam os charlatões e oportunistas que produzem exortações para as massas e que inundam o mercado editorial com pérolas de platitudes. No entanto, o aumento da oferta desse tipo de produto resulta de um aumento da demanda em face do indiscutível aumento da complexificação da vida cotidiana.

Organizações e resistência à mudança

O mundo empresarial conhece bem o que quer dizer o conceito de ter uma boa resiliência. Resiliência, palavra que veio do inglês resilience, foi criada por físicos para traduzir a elasticidade e a capacidade de se voltar rapidamente às condições normais. No jargão corporativo, acabou assumindo o significado dicionarizado pelo Houaiss: “Capacidade de se recobrar facilmente ou se adaptar à má sorte ou às mudanças.” Organizações com boa resiliência têm melhor capacidade de enfrentar crises e voltar ao normal.

Entretanto, como falamos no Capítulo 15, devemos mudar nossa forma de ver a realidade, como se a crise fosse algo extraordinariamente excepcional. A crise é o próprio desenvolvimento. O que tem permanência é o estado de turbulência e incerteza, diferentemente do que fomos ensinados a esperar que fosse a realidade. A crise faz parte da realidade “cáordica” que vivemos, isto é, da realidade que traz de forma integrada o caos e a ordem. Portanto, melhor que uma boa resiliência é a capacidade de mudar, porque voltar às condições normais é um objetivo elusivo.

Seria interessante fazer uma categorização sobre a capacidade das organizações de inovar e de mudar. Nesse sentido, achei que uma representação em um gráfico de quatro quadrantes seria produtiva. Imagine que um eixo qualifique a capacidade de inovar de uma organização e o outro, a capacidade de mudar. Com esse raciocínio – voilá! –, teríamos a Figura 20.2.

Adotando essa técnica classificatória, poderíamos dizer que:

- Organizações tradicionalistas: aquelas que são avessas a qualquer tipo tanto de inovação quanto de mudança. Exemplos característicos: Igreja Católica, exército, empresas montadoras de automóveis, órgãos governamentais etc.

- Organizações reativas: são aquelas que não inovam, mas que, desafiadas pelas condições do meio ambiente externo e pela pressão competitiva, conseguem produzir mudanças. Exemplos: empresas de mídia de massa (televisão, rádio, jornais, revistas, editoras), companhias aéreas, empresas do setor varejista etc.

- Organizações criativas: são aquelas novidadeiras e que conseguem produzir um sem-número de inovações, as quais, digamos assim, são “variações em torno do mesmo tema”. No fundo, acabam se parecendo umas com as outras. Exemplos: empresas de telecomunicação celular, agências de publicidade, maior parte empresas de TI etc.

- Organizações game-changers: essas são as organizações que lideram ao criarem inovações e mudarem as regras do jogo, impondo suas novas regras aos demais players. São exemplos: Google, Cisco, Apple, Procter & Gamble, Al-Qaeda, Greenpeace etc.

As organizações não estão condenadas a permanecer eternamente em uma dessas condições. Pelo contrário, a cada momento o posicionamento de uma organização pode mudar, seja devido a questões internas (como mudança de liderança, por exemplo), seja por conta de questões externas (como entrada de novos players, novas tecnologias, mudanças de marco regulatório imposto pelo governo etc.).

Vejamos alguns casos emblemáticos de mudança de posicionamento. Tomemos o caso da Microsoft, empresa líder da Nova Economia desde os anos 80. A Microsoft foi criada em 1975 e se tornou uma das mais importantes empresas mundiais, permanecendo na liderança do setor de TI até meados dos anos 90. Entretanto, o sucesso do protocolo www (world wide web), criado pelo cientista inglês Tim Berners-Lee, enquanto trabalhava no Centro Europeu de Pesquisas Nucleares (CERN), em 1989, e tornado público em 1992, abriu uma brecha estratégica de oportunidades que não foi bem avaliada e compreendida pela Microsoft. Essa percepção ficou clara apenas em 1994, quando o navegador Netscape, criado por um jovem de apenas 21 anos chamado Marc Andreessen, passou a ser distribuído gratuitamente aos milhões via download, pois a utilização desse aplicativo tornava imensamente mais amigável a navegação na internet. A partir daí, a Microsoft percebeu que o futuro era a internet, e não os computadores em rede privada isolados entre si. Foi quando apareceu o navegador Windows Explorer, que, desde então, colocou a Microsoft em uma posição de empresa reativa.

Um caso de empresa que deixou uma posição tradicionalista e se tornou uma game-changer foi a finlandesa Nokia. Fundada em 1865, tendo como foco inicial de negócio a produção de celulose, a empresa cresceu e se diversificou ao longo do século XX em uma grande variedade de outras atividades, desde cabos para telecomunicações, pneus, artigos de borracha, alumínio, equipamentos elétricos etc. Ao longo dos anos 70 e 80, diversas consolidações e modificações foram sendo feitas, de modo que a Nokia foi se tornando mais focada em telecomunicações. Sob o comando de Jorma Jaakko Ollila, CEO da holdingno período de 1992 a 2006, a Nokia tomou a histórica decisão de focar somente em telefonia celular e redes de telefonia. Foi nesse contexto que a Nokia se tornou a gigante de telecom mundial da atualidade, na categoria de game-changer.

A Cisco, empresa líder no setor de redes de computadores responsável por boa parte da, digamos assim, tubulação da internet, da qual o usuário final não toma sequer conhecimento, é um caso exemplar de empresa altamente criativa e que consegue, ao mesmo tempo, mudar e garantir sua posição de game-changer. Parte da vitalidade em termos de inovação é garantida por uma política de aquisições de empresas pequenas que se destacam por estar trazendo soluções altamente inovadoras. Foram quase 200 aquisições ao longo de sua história. Paralelamente aos esforços em inovação, a Cisco busca, de forma permanente, estar à frente em termos de visão do que deve vir em seguida e avançar para esse cenário de forma agressiva. Isso tem garantido à Cisco um rejuvenescimento mesmo depois de alcançar o estágio de empresa madura, estágio no qual a maioria das empresas tende a se tornar burocrática e difícil de mudar.[91]

A grande pergunta a que nossa categorização não responde é como, no meio de incertezas crescentes, as grandes organizações podem criar uma forma de gestão na qual os líderes criem condições e um ambiente para que os talentos criativos e os demais colaboradores possam, de fato, se sentir encorajados em assumir uma atitude game-changer. Esse é o assunto do próximo capítulo.

Capítulo 21

Do comando-e-controle para a arte da colaboração

A ascensão do executivo ninja

Na atualidade, livros considerados do chamado gênero “auto-ajuda” são um dos maiores filões editoriais. Um bom indicador é que as listas de mais vendidos publicadas por suplementos literários de jornais e revistas já costumam fazer essa classificação: ficção, não-ficção e auto-ajuda. De minha parte, nada contra. Aliás, entendo que boa parte da literatura de ficção e dos ensaios de boa qualidade sejam de natureza contemporânea ou aquela que se tornou clássica, que nos ajudam a refletir melhor sobre a realidade e a vida, que nos dão momentos de extrema satisfação estética e intelectual, e que no final das contas nos tornam um pouquinho mais sábios e menos ignorantes, poderia ser enquadrada como auto-ajuda.

Entendo que livros de auto-ajuda cumprem, de fato, um papel mágico, podem ser um lenitivo inegável em sua proposta de apoiar de forma popular e despretensiosa as pessoas nas circunstâncias em que vivemos, em que tudo muda de forma tão acelerada. O que me incomoda no gênero é quando o mesmo se torna um padrão de baixaria produzida por charlatões que pousam de gurus e ficam repetindo bordões e platitudes duros de aguentar; coisas simplificadoras como “segredos” do tipo “deseje ardentemente e o universo vai conspirar a seu favor”. Clemente Nóbrega, em minha opinião um dos mais íntegros e sérios pensadores sobre gestão no Brasil, é inclemente na demolição da auto-ajuda produzida pelos gurus picaretas ao dizer que está cansado de ver milhões e milhões de seres humanos que levam a vida estourando de tanto desejar algo e que apesar disso, o universo não está nem aí para o desejo deles.

Líderes de organizações, como presidentes e diretores, são também pessoas comuns em termos de vicissitudes, incertezas e insegurança frente à complexidade que vivenciamos nessa transição em direção à Economia do Conhecimento e da Sociedade Digital Global. Não pouco desses líderes se tornam vítimas de visões simplistas que se encontram em livros mágicos de gestão. Sim, livro de auto-ajuda empresarial também virou filão editorial. O melhor indicador de que existe esse tipo de equívoco entre líderes empresariais é a existência de um sem-número de edições desde os anos 90 de um livreto escrito há quase 2.500 anos, intitulado A arte da guerra, que teria sido produzido por um general chinês chamado Sun-Tzu. Como isso aconteceu?

No começo dos anos 70, arqueólogos descobriram tumbas que seriam de chefes militares chineses contemporâneos da dinastia Han, nas quais foram encontrados textos inscritos em tiras de bambus. Esses chefes teriam sido enterrados entre os anos 140 e 134 a.C. e os textos seriam anteriores a essa época. Parte dos textos trazia um relato da tradição da gestão militar corrente nos anos da dinastia Han e se tornou conhecida como A arte da guerra.

Os arqueólogos acreditavam que essa coleção de escritos era resultado do trabalho de vários autores, mas o grande público foi sendo convencido por versões de outras fontes que atribuíam o texto ao general Sun-Tzu. Esses escritos seriam, de acordo com essas versões, os originais que teriam ficado perdido por dois mil anos. Mas a humanidade tinha conhecimento de A arte da guerra por intermédio de outras fontes. Teriam sido textos influentes nos tempos antigos, tanto por ocasião da unificação da China daquela época quanto, mais tarde, já por volta do ano 870 d.C., quando foram introduzidos no Japão. A primeira tradução para o Ocidente, em francês, teria sido realizada por um jesuíta em 1782 e, para o inglês, houve duas versões; uma em 1905 e a segunda em 1910.

A descoberta arqueológica dos supostos originais de A arte da guerra foi despertando crescente curiosidade entre leigos – e, nada como contar uma boa história, primeiro passo para alcançar o sucesso no mundo editorial. Desde os anos 80, A arte da guerra tornou-se ícone pop para o mundo corporativo. Centenas de traduções foram lançadas mundo afora, ganhando edições especiais com mapas e outros atrativos que tornaram esse clássico da Antiguidade amplamente conhecido nas duas últimas décadas do século XX e um dos hits de listas de best-seller de livros de negócios.

O meio corporativo absorveu A arte da guerra de tal forma como título de saber básico indiscutível para negócios e administração no Ocidente que diversas escolas de negócios passaram a adotá-lo como referência para cursos e atividades de educação corporativa.

A arte da guerra vem fazendo um tremendo sucesso há anos dentro e fora das empresas. Mas, como diz Clemente Nóbrega em suas análises sobre sucesso e marketing: “fazer sucesso não significa ser bom. Significa que é bom em fazer sucesso”. A meu ver, entender A arte da guerra como um vade mecum (livro de uso muito frequente que serve de guia),[92] é, no mínimo, um equívoco, um anacronismo.

Provavelmente, A arte da guerra não teria se tornado um grande bestseller se não tivesse ido parar nas mãos de um grande contador de histórias, um grande fazedor de best-sellers que contou a história que embalou a decolagem editorial de A arte da guerra. Falo de James Clavell.

Para quem não sabe, o britânico James Clavell era, além de escritor, diretor de cinema. Tornou-se precursor dos formatos novos dos best-sellers e escreveu diversas obras sobre a cultura oriental, entre elas Tai-Pan, Gai-Jin e Shogun. Sabia como ninguém entreter as pessoas com livros sobre o Oriente. (Detalhe: Clavell foi prisioneiro de guerra dos japoneses durante a Segunda Guerra Mundial.) Shogun foi seu maior sucesso, o qual foi lançado em 1975 e se tornou seguramente a mais importante e mais conhecida de suas obras, sobretudo porque ganhou também as telas.

Em última análise, Clavell se tornou conhecido no mundo por seus romances que contribuíam para que o Ocidente tomasse maior conhecimento da cultura oriental e de segredos até então não revelados.[93]

Ninguém melhor que Clavell para fazer a apresentação e situar A arte da guerra para os leitores de uma edição feita em cima da sensacional descoberta arqueológica dos originais. E, então, Clavell fez um serviço que se mostrou muito eficiente.

O texto de A arte da guerra é bem pequeno. Li e reli seus curtos 13 capítulos várias vezes, como quem vai a um museu arqueológico. Mas sem acreditar naquilo como verdade perene. O texto de apresentação produzido por Clavell é quase tão extenso quanto o próprio texto integral, que compreende os 13 capítulos. Mas Clavell conta uma história que tenta fazer o texto original parecer verdade atual.

Caro leitor, você me permitiria aprofundar minhas afirmações acusatórias acerca da mistificação barata construída para tornar A arte da guerra em um produto editorial pop, mistificação essa que funcionou muito bem? Nada melhor do que tomar o próprio prefácio escrito por James Clavell para ficar estupefato com a exaltação, digna de autores de auto-ajuda de nível bem “rampeiro”. Clavell revela, ao final, uma completa desconexão de valores humanos que aprendemos a respeitar desde que os Direitos Humanos Universais foram redigidos há 200 anos. O texto original de A arte da guerra só pode ser tomado como relíquia histórica, e não como ensinamento capaz de ser fonte de inspiração perene. Perpassa todas páginas do texto atri buído a Sun Tzu uma brutal, completa e inadmissível crueldade, que não pode ser estendida como ensinamento para os dias de hoje, considerando qualquer atenuante. No prefácio, Clavell faz o trabalho de ajudar a empurrar as arengas belicistas do contexto militar para todos os relacionamentos humanos, começando por afirmações do tipo “as verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitória em todas as espécies de conflitos comerciais comuns, batalhas em salas de direto ria e na luta diária pela sobrevivência, que todos enfrentamos – mesmo na guerra dos sexos! São todas formas de guerra, todas com batem sob as mesmas regras – suas regras”.

Para quem tem alguma dúvida, vale a pena ler mais uma passagem do prefácio para se constatar que, nos final das contas, A arte da guerra somente pode servir de fonte de inspiração àqueles dispostos a acreditar que os fins justificam quaisquer meios, mesmo que esses meios sejam a desumanização em seu grau mais elevado. Veja o trecho a seguir, no qual Clavell enaltece os talentos de Sun Tzu:

Sun Tzu, cujo nome individual era Wu, nasceu no Estado de Ch’i. Sua Arte da Guerra chamou a atenção do Ho Lu, Rei de Wu. Ho Lu disse-lhe: “Li atentamente seus 13 capítulos. Posso submeter sua teoria de dirigir soldados a uma pequena prova?”

Sun Tzu respondeu: “Pode.” O rei perguntou: “A prova pode ser feita em mulheres?” A resposta tornou a ser afirmativa e, então, trouxeram 180 senhoras do palácio. Sun Tzu dividiu-as em duas companhias e colocou duas das concubinas favoritas do rei na direção de cada uma delas. Depois, mandou que todas pegassem lanças e falou-lhes assim: “Suponho que saibam a diferença entre frente e costas, mão direi ta e esquerda?”

As mulheres responderam: “Sim.” Sun Tzu prosseguiu: “Quando eu disser ‘Sentido’, têm de olhar diretamente para frente. Quando eu disser ‘Esquerda, volver’, têm de virar para sua mão esquer da. Quando eu disser ‘Direita, volver’, pre cisam virar-se para sua mão direita. Quan do eu disser ‘Meia-volta, volver’, vocês têm de se virar de costas.” As moças tornaram a concordar. Por ter explicado as palavras de comando, ele colocou as alabardas e achas-d’armas em forma, para começar a manobra. Então, ao som dos tambores, deu a ordem ‘Direita volver’, mas as moças apenas caíram na risada.

Sun Tzu disse, paciente: “Se as ordens de comando não foram bastante claras, se não foram totalmente compreendidas, en tão a culpa é do general.” Assim, recome çou a manobra e, dessa vez, deu a ordem “Esquerda volver”, ao que as moças quase arrebentaram de tanto rir. Então, ele disse: “Se ordens de coman do não forem claras e precisas, se não forem inteiramente compreendidas, a culpa é do general. Porém, se as ordens são claras e os soldados, apesar disso, desobedecem, então a culpa é dos seus oficiais.” Dito isso, ordenou que as coman dantes das duas companhias fossem deca pitadas.

Ora, o Rei de Wu estava olhando do alto de um pavilhão elevado e, quando viu sua concubina predileta a ponto de ser executada, ficou muito assustado e man dou imediatamente a seguinte mensagem: “Estamos neste momento muito contentes com a capacidade do nosso general de dirigir as tropas. Se formos privados des sas duas concubinas, nossa comida e bebi da perderão o sabor. É nosso desejo que elas não sejam decapitadas.”

Sun Tzu retrucou, ainda mais pacien te: “Tendo recebido anteriormente de Vossa Majestade a missão de ser o general de suas forças, há certas ordens de Vossa Majestade que, em virtude daquela fun ção, não posso aceitar.” Consequente e imediatamente, mandou decapitar as duas comandantes, colocando prontamen te em seu lugar as duas seguintes. Isso feito, o tambor tocou mais uma vez para novo exercício. As moças executaram to das as ordens, virando para a direita ou esquerda, marchando em frente, fazendo meia-volta, ajoelhando-se ou parando, com precisão e rapidez perfeitas, não se arriscando a emitir qualquer som.

Então, Sun Tzu enviou uma mensagem ao rei, dizendo: “Os soldados, senhor, estão agora devidamente disciplinados e treinados, prontos para a inspeção de Vos sa Majestade. Podem ser utilizados como seu soberano o desejar. Mande-os atravessar fogo e água e agora não desobedece rão.” Mas o rei retrucou: “Que o general pare o exercício e volte ao acampamento. Quanto a nós, não desejamos descer e passar os soldados em revista.” Respondendo, Sun Tzu disse, calmo: “O rei apenas gosta muito de palavras, e não sabe transformá-las em atos.”

Depois disso, o rei de Wu viu que Sun Tzu sabia como comandar um exército e nomeou-o general. A oeste, Sun Tzu derro tou o Estado de Ch’u e abriu caminho para Ying, a capital; ao norte, aterrorizou os Estados de Ch’i e Chin, e estendeu sua fama até os príncipes feudais. E Sun Tzu partilhou o poder do reino.”

Encerrando sua arenga de um longo prefácio para um livro bem fininho, James Clavell endossa que o conhecimento de Sun Tzu é vital para nossa sobrevivência. Que pode nos dar a proteção de que necessitamos para que nossos filhos cresçam em paz e com prosperidade. Que “Sun Tzu é leitura obrigatória da hierarquia político-militar soviética e há sécu los é traduzido para o russo; é também, quase literalmente, a fonte do Pequeno livro verme lho, de Mao Tsé-Tung, doutrina de estratégia e tática”.

Sinceramente, eu não gostaria de ter como chefe alguém que tivesse esse tipo de veneração bibliófila. Além disso, acho que as empresas já estão muito preocupadas em se transformar em ambientes acolhedores tanto para seus atuais colaboradores quanto para talentos criativos. Talentos não florescem em ambientes nos quais o comando-e-controle predomina. Entendo que é indesculpável que homens e mulheres educados em outro contexto no qual a valorização dos direitos humanos, da igualdade e da democracia sejam capazes de exaltar como exemplo de gestão a perspectiva desumana de generais a serviço de tiranos eleitos por deuses, acima dos indivíduos e da sociedade. Essa insensatez em exaltar como modelo para nossos tempos os conselhos de Sun Tzu seria como se orientar em um futuro longínquo, digamos hipoteticamente no ano 5000 d.C., pelos ensinamentos do Livro Vermelho dos Pensamentos, de Mao Tse Tung, ou do Mein Kampf, de Adolf Hitler.

A transformação de A arte da guerra em um ícone pop da comunidade de negócios – em um tempo em que líderes empresariais estão falando em promover “responsabilidade social e corporativa” – atesta tristemente que a base cultural de nossas organizações ainda segue um modelo militar milenar. E nós falamos, no capítulo anterior, que a mudança cultural é a mais profunda e difícil de se realizar.

Ao longo do século XX, a instituição da guerra acabou ganhando uma perspectiva muito mais séria e devastadora do que os conflitos da Antiguidade. As duas guerras mundiais, o Holocausto, a bomba nuclear e a tensão dos tempos da Guerra Fria mostraram para a humanidade uma perspectiva de extermínio nunca dantes imaginada. O século XX foi o tempo em que perdemos a ilusão sobre a “beleza” da guerra. Sério, houve tempo em que nacionalistas e mesmo poetas eram capazes de promover a guerra como instituição positiva, por seus “efeitos saneadores e mobilizadores de energias criativas da humanidade”.

Aprendemos à custa de quase 100 milhões de mortos nas guerras do século XX que, para as sociedades democráticas e para homens e mulheres que prezam direitos e liberdades à guerra, existe apenas como uma possibilidade de legítima defesa. Nunca como um negócio, muito menos como arte.

A transformação de A arte da guerra em best-seller especificamente no seio da comunidade de negócios é sintomática a respeito daquilo que Peter Drucker tão bem observou e que foi a epígrafe desta Parte IV: mostra que as empresas ainda continuam a seguir como inspiração para sua estrutura “o modelo militar hierárquico, tipo comando-e-controle, dividido entre oficiais e as tropas”.

Veja bem que, como sinal dos tempos, até mesmo as organizações militares, tão afeitas ao “comando-e-controle”, estão pensando em encontrar meios mais eficazes e eficientes para a gestão. Esse é o assunto que desenvolveremos na próxima seção.

O declínio do executivo ninja

No mês de junho de 1999, ocasião em que foi nomeado pela administração Bill Clinton o Chefe do Estado-Maior do Exército Americano, general Eric Shinseki, enviou diversas cópias de seu livro intitulado As primeiras batalhas para o Congresso e o Senado americano. Obviamente, com essa ação, o general tinha um objetivo estratégico mais elevado do que fazer mera promoção de seus conhecimentos de história militar. Fazia parte de seu objetivo sensibilizar o establishment em Washington e a opinião pública em geral sobre o fato de que, via de regra, as forças armadas entravam despreparadas em conflitos militares, vidas preciosas eram desnecessariamente perdidas e um tempo precioso era gasto até conseguir reverter a vantagem inicial obtida pelos inimigos. De uma forma extremamente diplomática e cuidadosa, o general Shinseki procurava deixar claro que o exército que fora vitorioso na Operação Tempestade no Deserto contra o Iraque de Sadam Hussein em 1991 “era um grande exército. Mas que era um exército projetado para a Guerra Fria. E que a Guerra Fria estava encerrada há mais de 10 anos”.[94]

“Devemos olhar para o próximo século e considerar as operações que tivemos nos últimos 10 anos além da Tempestade no Deserto; tivemos Somália, Haiti, Panamá, Bósnia, Kosovo e Timor Leste.... se você olhar nos jornais de forma mais aprofundada, vai ver a emergência de algumas coisas que eu chamaria “complicadores”, por falta de um termo melhor. Estou falando de crime organizado. Estou falando de narcotráfico. Estou falando de terrorismo, e talvez o quarto elemento que eu lembraria seria armas de destruição em massa. Esses quatro atores parecem estar ganhando um tipo de conexão: o crime organizado gera dólares por intermédio de tráfico de drogas, terroristas e uso armas de destruição em massa. Se ocorrer uma articulação desses atores, eles adquirem uma capacidade significativa que nós, doutrinariamente, não temos de lidar com essas ameaças, nem um jeito de descrevê-las intelectualmente.”[95]

A partir dessa argumentação, o general Shinseki apresentou no dia 12 de outubro de 1999, no Encontro Anual da Associação do Exército Americano, o que seria sua visão estratégica para a Grande Transformação.[96] Basicamente, sua proposta era de que o exército dos tempos da Segunda Guerra Mundial e da Guerra Fria tinha uma letalidade muito grande, porém baixa mobilidade, dificuldade e capacidade para golpear o centro de gravidade das ameaças em curto espaço de tempo. Mover unidades grandes e pesadas para o palco dos acontecimentos e garantir o controle de sua posição é impossível sem uma estrutura e uma operação logística de enormes proporções. Olhando para o futuro, o general visualizava no horizonte os já mencionados “novos complicadores” e os novos desafios que emergiam e dos quais as formas antigas de responder não dariam conta.

As formulações do general Shinseki não pretendiam revolucionar ou desmantelar o exército tradicional. Shinseki não pretendia ser um revolucionário, mas sim um evolucionista. Ele propunha acelerar o passo em termos de promover inovações que possibilitassem criar uma força complementar ao exército tradicional. O general advogava a criação de um novo conceito, chamado de Força Objetiva, e, para isso, eram necessários mais tecnologia, pesquisa, desenvolvimento e experimentação de maneira que as forças envolvidas fossem capazes de “ver primeiro, entender primeiro, agir primeiro e acabar [com o alvo inimigo] de forma taticamente decisiva”. A Força Objetiva deve ter capacidade sem precedentes em termos de inteligência, vigilância e capacidade de reconhecimento, e a capacidade instantânea de disseminar as instruções de comando. Como resultado dessas transformações, a Força Objetiva deve ter “capacidade de resposta imediata, ágil, versátil, letal, capacidade de sobreviver e de se sustentar”.[97]

Em seu trabalho de convencimento tanto dos seus pares no meio militar, quanto dos políticos e da opinião pública através da mídia, o general Shinseki criou o rótulo Grande Transformação para essa evolução e costumava encerrar suas entrevistas dizendo: “O tempo é agora [1999]. Nosso país está em paz, e nós lideramos o mundo economicamente. Existe um potencial aqui. Neste momento, temos certa trégua nos negócios globais que pode nos dar uma vantagem para fazer as mudanças com riscos mínimos... De outra forma, teremos de fazer a transformação em uma data futura, quando os riscos serão muito maiores. E, se as histórias de nossas primeiras batalhas [referindo-se a seu livro] podem servir de sugestão, essa transformação deverá ocorrer na véspera da guerra. E isso poderá ser muito desafortunado.”[98]

A administração Bush começou em 2001 – um ano e meio depois da posse do general Shinseki. Poucos meses após a posse de Bush, ocorria o ataque terrorista de 11 de Setembro. Nos meses seguintes ao ataque, principalmente nos preparativos para a invasão do Iraque, o general Shinseki passou a ter relação pontuada de tensões com Donald Rumsfeld, secretário de Defesa de Bush. Essa tensão chegou ao auge quando o general admitiu para a opinião pública que, dada as condições objetivas, uma invasão ao Iraque, para ser bem-sucedida, demandaria algumas centenas de milhares de homens, algo em torno de 500 mil homens. Rumsfeld discordou publicamente do general Shinseki, e a invasão foi realizada no dia 20 de março de 2003. Desde essa época até hoje, o número de homens nunca passou da marca de 150 mil soldados mobilizados no teatro de guerra sobre o qual paira o espectro do fracasso militar americano no Vietnã. No dia 15 de novembro de 2006, em depoimento no Senado americano, o general John Abizaid, chefe do Comando Central, reconheceu que Shinseki estava correto em suas estimativas. Shinseki completou seu período como Chefe do Estado-Maior em 2003.[99] Enquanto isso, a guerra no Iraque já se arrasta há quase seis anos.

Mesmo com a saída do general Shinseki, seu esforço para semear as idéias da Grande Transformação não foi em vão. Shinseki teve o cuidado de agir como um líder que sabe que, para sua visão frutificar, essa proposta deve ser despersonalizada do líder e passar a ser uma idéia da instituição. Uma pesquisa sobre o tema da transformação do sistema comando-e-controle no contexto militar vai revelar diversos trabalhos tanto no Pentágono quanto em outras instituições militares nos Estados Unidos. Mesmo sob o desastre da Administração Bush, existem aqueles nos meios militares que estão sensibilizados e continuam a perseguir uma forma mais eficaz e eficiente de fazer aquilo que o exército deve fazer acima de tudo e que falhou no incidente do 11 de setembro, que é defender o país segundo a nova direção que Shinseki advogava: “Devemos achar novas e mais aperfeiçoadas formas de educar e treinar nossos soldados. A acelerada mudança do ambiente de hoje está transformando os métodos tradicionais. Os métodos de treinamento tradicionais estão agora dando lugar a métodos virtuais, digitais, distribuídos e ligados em rede e por tecnologia, atravessando as mais diversas fronteiras, através de espaço e tempo, culturas e organizações.”[100]

Como antídoto para executivos muito entusiasmados por conversas em torno do livreto de Sun Tzu, eu sugeriria folhear estudos mais substanciais e bem fundamentados feitos por estrategistas e especialistas militares, os quais mostram que a apologia da gestão “comando-e-controle” deve ser vista com cautela nos tempos da transição para a Economia do Conhecimento. Uma sugestão objetiva para entender a evolução e a complexidade dos desafios ligados à organização militar é o trabalho intitulado “Sistemas de Comando e Controle: Um panorama para um futuro digitalizado”, desenvolvido pelo major McCaffery.[101] Ali, pode-se, por exemplo, ler uma revisão da evolução histórica do sistema comando-e-controle ao longo de dois mil anos e quais são as perspectivas e os cenários para os anos que nos levam aos tempos de Sociedade Digital Global.

Nesse trabalho, o major McCaffery faz uma restropectiva da história da guerra nos últimos dois mil anos e mostra que, de César a Washington, a guerra sempre foi condicionada a um sistema de comando e controle altamente verticalizado. Napoleão foi o primeiro grande inovador e a pessoa que introduziu mudanças substanciais no sistema Comando e Controle.

Culturalmente, a Revolução Francesa preparou as bases de mudança da instituição militar que era tradicional do antigo regime. Nele, os aristocratas detinham os postos do oficialato e as tropas eram tradicionalmente formadas por pessoas humildes e despreparadas, sem qualquer educação ou qualificação, e, ainda por cima, sem motivação, porque eram, de forma geral, indivíduos alistados à força.

Vindo na esteira da Revolução, que cortou muitas cabeças aristocráticas, e vindo também ele próprio do seio do povo, Napoleão criou um exército em outras bases. Seus soldados se entendiam como cidadãos em armas. Napoleão promoveu seus pares por mérito a posições de comando que antes eram reservadas apenas a aristocratas. Seu oficialato, como exemplificado pelo célebre marechal Nei, eram homens que vinham do povo. Nesse contexto, seus soldados eram indivíduos muito mais motivados para a luta. Do ponto de vista tátito militar, Napoleão concebeu ainda que seu grande exército seria muito mais eficaz e eficiente se suas forças fossem organizadas como uma federação de exércitos, com muito mais capacidade de autonomia e movimentação. A conjunção desses fatores permitiu que o exército napoleônico se tornasse um rolo compressor e conseguisse significativas e sucessivas vitórias e avanços por toda a Europa. Até o tempo em que a aliança dos antigos regimes pela Europa se ajustasse e que a exaustão da nação francesa com as intermináveis campanhas militares começasse a se fazer sentir.

Passados menos de 150 anos após Napoleão, teve início outra série de inovações disruptivas na história da guerra. Dessa feita, a iniciativa coube à Alemanha nazista. Os nazistas conjugaram dois fatores. O primeiro foram avanços tecnológicos, representados pelo uso disseminado do rádio e também da maior mobilidade mecanizada em terra, mar e ar. O segundo representou uma evolução do sistema comando-e-controle, de modo a promover uma cultura de maior iniciativa dos comandos de unidades menores.

A evolução da tecnologia criou, ao mesmo tempo, mais mobilidade e mais quantidade de informação tanto no nível micro quanto no macro. Nessa nova situação, o excesso de informações representava complexidade maior para ser eficientemente processada pelo comando centralizado. Como consequência, o Estado-Maior resolveu delegar as decisões de natureza micro da forma mais ampla possível. A justificativa era de que, em ambiente de maior complexidade, a centralização deve ser balanceada em favor de indivíduos que devem exercer mais sua iniciativa e operar em rede com os demais, em mecanismos de reatroalimentação. Nesse contexto, um manual de guerra do Estado-Maior alemão, já antes do início do conflito armado, que foi estudado pelo major MacCarrey, estabelecia diretrizes ao formular que oficiais que agem meramente sob ordens, que não procuram decidir de forma imediata e por iniciativa própria, não conseguem criar oportunidades favoráveis. Esse mesmo manual recomendava que a falta de iniciativa deveria ser mesmo considerada como desobediência militar.[102]

Como vimos, no âmbito dessa seção, na esfera das organizações militares, o modo comando-e-controle vem sendo questionado, à medida que tanto a tecnologia quanto a qualificação dos combatentes se tornava mais sofisticados. Cada vez mais os soldados deixam de ser vistos como mera carne-de-canhão. Passam a ser vistos como seres humanos inteligentes dos quais se espera iniciativa e criatividade. Obviamente os líderes das organizações não-militares, com muito mais razão, devem procurar criar questionamentos ao sacrossanto modelo de gestão comando-e-controle.

Do culto da guerra para o xadrez de Harry Potter

Quando eu escrevia este livro, em uma das conversas que mantive com o presidente local de uma grande empresa transnacional, ele me listou uma série de atividades de sua agenda, atividades que eram paralelas e tão importantes quanto as dedicadas a gerir as operações em nosso país. Essas atividades eram realizadas em times nos quais ele, algumas vezes, era uma espécie de mentor, outras vezes uma espécie de protégé, isto é, um pupilo que recebia aconselhamento da parte de executivos seniores e de consultores externos de sua empresa. Outras vezes, eram atividades em conselhos-e-comitês em que ele trabalhava ao lado de seus colegas de outras divisões, em circunstâncias em que praticamente não havia relação hierárquica. Todas as atividades internacionais eram um contraponto às locais e, embora ainda requeressem muitas viagens internacionais, essas atividades só eram possíveis pela disponibilização de equipamentos e ferramentas digitais colaborativas. A “caixa de ferramentas digitais colaborativas” que esse executivo mencionou compreendia desde os prosaicos telefone e e-mail até sofisticados sistemas de telecom para conferência multiponto que integram vídeo, voz e troca de arquivos digitais, conhecido como Telepresença.[103]

Porém o mais importante e o que mais chama a atenção não é a tecnologia, é o sistema de trabalho que coloca um presidente em diversas situações inovadoras para quem está acostumado apenas com o sistema tradicional comando-e-controle. É verdade que esse tipo de prática de administração e gestão organizacional exposto anteriormente é ainda emergente e de vanguarda.

A maioria tradicional dos dirigentes de empresas ainda está aferrada a uma visão que acredita em liderança iluminada, e que se pauta por um modelo mental militar, centralizado e verticalizado de agir. Isso explica por que modelos próprios da realidade da China Antiga ou do Japão medieval ainda façam tanto sucesso mundial nas estantes de best-sellers de livros de administração e negócios.

Nos bons e velhos tempos representados pelo século XX, o modelo mental para a gestão de negócios e de organizações que prevaleceu sem questionamento entendia as atividades humanas como uma espécie de jogo de soma-zero, isto é, aquele jogo em que, para alguém ganhar, outro deve perder. Esse era um jogo genuinamente cerebral, em que vence o jogador capaz de racionalmente analisar o maior número de alternativas à frente para os dois contendores. Esse modelo mental de jogo ainda tinha outra regra expressa no famoso ditado militar: “Manda quem pode, obedece quem tem juízo.”

Se você leu Harry Potter, como fez uma parte significativa da Geração Milênio, deve lembrar-se do “xadrez de bruxo”. Para os acostumados com o xadrez normal, isso não é um jogo. É um caos. Começa que o jogador também é uma das peças do tabuleiro. O jogador vai descobrindo que muitas das regras estão sendo construídas enquanto se joga. O jogador deve entender que nada é combinado a priori. Que nada pode ser completamente controlado, até porque as peças têm vontade própria. Um bispo pode olhar para você e dizer: “Por que não posso me movimentar como um cavalo?” Eventualmente, as peças podem se revoltar, questionar e até sabotar as táticas empregadas pelos jogadores. As chances de vencer no xadrez de bruxo são maiores para quem persegue melhores estratégias de colaboração e negociação permanente com as peças, em que o sucesso consiste em buscar resultados que possibilitem maximizar o número de ganhadores.

Esse tipo de jogo é uma boa metáfora para os novos tempos, em que a globalização entra em nova fase, em que ferramentas de TI e de trabalho colaborativo estarão se disseminando em velocidade exponencial, em que a complexidade e a incerteza crescerão exponencialmente, e na qual, paradoxalmente, a interdependência também. Há quem diga que a Economia do Conhecimento será uma wikieconomia.

Em sintonia com os novos desafios e com o objetivo de ajudar a criar novos modelos mentais de compreensão da realidade e de gestão de negócios e organizações, algumas escolas de negócios já começam a estimular seus alunos a ler reflexões mais apropriadas do que A arte da guerra. Por exemplo, as do pensador francês Edgar Morin, que, em seu livro intitulado Para sair do século XX, advoga: “Frente a uma realidade em que nada pode ser previsto com certeza, tudo deve ser previsto condicionalmente, é preciso romper o modelo organizacional jesuítico/burocrático/militar, no qual o líder tem uma posição de comando e controle.”

Nesse novo modelo mental, um sistema de controle da organização se baseia em uma topologia mais horizontal e em rede. Alguns pioneiros vêm chamando esse sistema de conselhos-e-comitês (councils and boards). O Quadro 21.1 mostra a comparação entre os dois sistemas, comando e controle tradicional e conselhos-e-comitês. O sistema conselhos-e-comitês seria mais adequado para encarar a realidade caótica colaborativa do xadrez de bruxo de Harry Potter, enquanto o sistema comando-e-controle é mais adequado para o xadrez tradicional.

Não é um sistema de gestão ou outro que devemos esperar como o sistema de gestão organizacional da Sociedade Digital Global. Não é um ou outro. Existem situações em que o sistema comando-e-controle ainda funciona melhor que o sistema conselhos-e-comitês. Provavelmente veremos novas invenções e inovações e, certamente, os gestores irão explorar receitas balanceadas dos dois sistemas: aqui vai um pouco de comandoe-controle, acolá funciona melhor e conselhos-e-comitês. A Figura 21.1 ilustra como uma mentalidade mais flexível do que a do executivo ninja vai funcionar optando por um ou outro, dependendo das circunstâncias.

Para quem só se sente tranquilo em situações, ambientes e circunstâncias em que certezas e controles são fundamentais, a transição para a Economia do Conhecimento, era que estamos adentrando, não será certamente uma época amena. Será um tempo em que o mundo vai parecer estar de cabeça para baixo.

CONCLUSÃO

Boas-novas: o mundo de cabeça para baixo

Reunião anual do conselho de uma multinacional que tem negócios em mais de 150 países. O vice-presidente (VP) de finanças acabou de fazer uma apresentação mostrando como foi o faturamento anual da empresa. Ele demonstrou que o crescimento médio nos 31 países desenvolvidos, ou plenamente industrializados, como prefere chamar o FMI, cresceu pouco mais de 2% em relação ao ano anterior. No entanto, nos demais países, os quais as pessoas costumam chamar de subdesenvolvidos, o crescimento anual foi de quase 9%.

Foi seguido pelo VP de marketing, que mostrou os planos para os anos à frente. Até então, o mercado prioritário para a empresa mirava em especial Estados Unidos, Japão, Alemanha, Reino Unido, França, Itália, Espanha, Canadá, Austrália e Holanda. O VP de marketing diz que o mundo mudou tremendamente nesta primeira década e que é hora de mudar a estratégia. A empresa deverá concentrar seus maiores esforços em alavancar os negócios nos 10 mercados emergentes mais promissores: China, Índia, Brasil, Rússia, México, Coréia do Sul, Indonésia, Turquia, África do Sul e Tailândia.

Esses países – continua o VP de marketing – abrigam mais da metade da humanidade, que representa quase 70% da população e 80% da economia dos países em desenvolvimento. Esses países têm uma condição estratégica e continuarão a crescer de forma acelerada. Vão exigir mais conhecimento e criatividade de nossas equipes de desenvolvimento. Produtos e soluções que têm sido campeões nos países desenvolvidos não são necessariamente os candidatos a vencer a batalha dos mercados emergentes. A humanidade globalizada das décadas à frente vai funcionar dentro de uma lógica geopolítica e de mercado multipolar.

O VP de operações segue expondo as providências para viabilizar a nova configuração multipolar que a empresa deverá adotar. Ele anuncia que a empresa deixará de ter uma sede global em Nova York que comanda e gere de forma centralizada as operações no restante do mundo. A empresa vai se transformar em uma rede de nós espalhados por todo o planeta.

Em primeiro lugar, boa parte dos empregos ligados à produção industrial nos Estados Unidos e na Europa deverá ser relocalizada para os países emergentes. Terão preferência países com melhor infra-estrutura e com mão-de-obra mais qualificada. Centros de pesquisa e desenvolvimento deverão ser levados para grandes cidades – sejam elas de países desenvolvidos ou emergentes – que oferecem, sobretudo, qualidade de vida e onde gravitam os profissionais dessas áreas. Os serviços de escritórios deverão funcionar por 24 horas, 7 dias por semana. A interligação on-line digital permitirá que o fluxo de operação seja programado de acordo com o fuso horário das equipes que estiverem disponíveis. Para a contratação das equipes de vendas, não há mais necessidade de exigir residência em determinado local. Para nossos “guerreiros da estrada”, basta disponibilidade para viajar e familiaridade com ferramentas digitais de telecomunicações.

O VP de recursos humanos é o seguinte: ele aponta que o grande desafio será transformar a empresa em um organismo de trabalho colaborativo global. Essa mudança de cultura corporativa, além de estimular as pessoas a serem mais criativas, tem a vantagem de permitir acabar com vários níveis médios de gerência. Essa nova cultura de colaboração envolverá cada vez mais os empregados e fornecedores pelo mundo afora, independentemente do local geográfico de residência.

O presidente finalizou: “É paradoxal adotarmos uma configuração e uma estratégia multipolar no mesmo ano em que Hollywood traz de volta Rambo, Indiana Jones, Homem de Ferro, o incrível Hulk e outros super-heróis. O cinema é entretenimento e fantasia. A vida real é outra coisa. Se dependermos de super-heróis, vamos nos tornar uma corporação decadente ou irrelevante. Não há mais dúvida de que a economia norte-americana vai deixando de ser a locomotiva que puxava todo o restante do planeta. Como dizia Henri Laborit, pesquisador em psicologia evolutiva: “O progresso não virá do Oeste, nem do Leste, nem do Terceiro Mundo, mas da planetarização da humanidade.” O mundo será multipolar e colaborativo, e assim também deverão ser as organizações que pretendem atrair, nutrir e reter os melhores talentos. Muito obrigado.”

Bibliografia

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Notas

1A obra em questão é The World Economy: A Millenial Perspective. Paris: OECD, 2001.

2Idem.

3Idem.

4Marx e Engels. O manifesto comunista. Londres: janeiro de 1848.

5 Bernstein, W.J. Th e birth of plenty – how the prosperity of the modern world was created. Nova York: McGrawHill, 2004.

6 Idem, p. 52.

7Idem, p. 82.

8“Catch the Wave”. Th e Economist, 18 de fevereiro de 1999.

9Drucker, Peter. Post-capitalist Society. Nova York: Harper Business, 1993, p. 183.

10O mais provável é que Drucker tenha usado essas expressões pela primeira vez no livro The Age of Discontinuity – Guidelines to Our Changing Society. Nova York: Harper and Row, 1969.

11Idem, nota de rodapé da p. 184.

12Drucker, Peter. Post-capitalist Society. Nova York: Harper Business, 1993, p. 184.

13Idem, p. 190.

14Drucker, Peter. Post-capitalist Society. Nova York: Harper Business, 1993, p. 182.

15Drucker, Peter. Managing for the Future – The 1990s and Beyond. Nova York: Plume, 1992, p. 338.

16A figura e as citações a seguir foram extraídas do livro de Joseph Huber, pp. 83-119.

17Kanter, Rosabeth Moss. Classe mundial – uma agenda para gerenciar os desafios globais em benefício das empresas e das comunidades. Rio de Janeiro: Campus, 1996, p. 10.

18Idem, p. 11.

19Cum Laude (Com Honra) é a distinção de menor grau entre as três e significa que o aluno teve um alto nível acadêmico nos estudos realizados; Magna Cum Laude (Com Grande Honra, literalmente) corresponde a uma perfomance escolar ainda mais alta; e Summa Cum Laude significa, literalmente, Com a Maior das Honras e, com ela, o formando pode escolher seu emprego entre várias ofertas de classe mundial.

20Entrevista concedida a Tom Peters, consultor e autor, reproduzida no site Tom Peters Company, www.tompeters.com

21Idem.

22“The Battle for Brainpower”. The Economist, 7 de outubro de 2006.

23Matéria especial já mencionada no capítulo anterior.

24A maior parte das informações sobre a Operação Paperclip provém da Wikipedia.

25A Southwest Airlines é considerada a mais produtiva e rentável das empresas aéreas, e que consegue ainda manter alto padrão de qualidade de operação. Um de seus feitos operacionais considerado caso mundial é a capacidade de realizar a operação de pouso, desembarque, embarque e decolagem em apenas 25 minutos. Por outro lado, para manter o bom humor, tanto da tripulação quanto dos passageiros, em condição de timing crítico, a Southwest conseguiu criar uma cultura de bom humor em seus capitães e comissários de bordo, em que as piadas, galhofas e brincadeiras positivas são bem conhecidas no setor de aviação civil. Esse bom humor dos funcionários tornou-se parte da marca corporativa da Southwest e é um dos grandes diferenciais da empresa.

26Saxenian, AnnaLee. The New Argonauts: Regional Advantage in a Global Economy. Nova York: Harvard University Press, 2006.

27“International migration and development”, Report of the Secretary-General United Nations General Assembly, 18 de maio de 2006.

28Castell, Manuel e Hall, Peter. Techonopoles of the World – the Making of 21st Industrial Complexes. Routledge, 1994, p. 228.

29Idem, p. 250.

30Borja, Jordi (org.). Barcelona – un modelo de transformación urbana 1980-1995, Série Gestion Urbana, vol. 4, Programa de Gestión Urbana, Oficina Regional para a América Latina y El Caribe.

31Os experts preferem usar o termo “requalificar” a “revitalizar”, pois alegam que os lugares que se pretendem requalificar não morreram. Continuam cheios de vida humana e social. O processo de requalificação tem por objetivo reverter a decadência da fábrica urbana que existe naquela localidade, portanto dar a essa localidade qualidade superior.

32Disponível no site do CIDEU: www.cideu.org

33Documento n. 11, I Plano Estratégico Metropolitano de Barcelona, Barcelona, março de 2003.

34Existe farto conjunto de documentos públicos relativos ao Plano Estratégico de Barcelona 2006-2010 em http://www.bcn2000.es/en/default.aspx

35Todas as apresentações feitas estão disponíveis no website indicado na nota anterior.

36Guthridge, M.; Komm, A. B. e Lawson E. “Making Talent a Strategic Priority, The War for Talent Never Ended. Executives Must Constantly Rethink the Way Their Companies Plan to Attract, Motivate, and Retain Employees”. McKinsey Quarterly Report, janeiro de 2008.

37Maslow, A. H. “A Theory of Human Motivation”. Psycological Review, 50, 1943, pp. 370-396.

38“Adequado”, no original: to be fitted for.

39 Maslow, Abraham H. Motivation and Personality, 2a ed., Nova York: Harper & Row, 1970.

40Kuhn, Thomas. A estrutura das revoluções científicas. Chicago: The Chicago Press, 1996.

41Marcuse, Herbert. One-dimensional Man – Studies in the Ideology of Advanced Industrial Society. Boston: Beacon Press, 1964.

42Devo ao professor Roberto Bartholo Jr., meu orientador de dissertação de mestrado, na qual obtive o grau de M.Sc., no programa de engenharia de produção da COPPE/UFRJ, a apresentação dos escritos de Guerreiro Ramos. A nova ciência das organizações pode ser considerada sua obra mater.

43Guerreiro Ramos, 1981, p. 199.

44Guerreiro Ramos, 1981, pp. xi-xii.

45Idem, p. Xvi.

46Ibidem, pp. 92, 114, 136, passim.

47Ibidem, p. 136.

48Ibidem, p. 29.

49Ibidem, pp. 130-133.

50Ibidem, p. 140.

51Ibidem, pp. 141, 145 e 146.

52Ibidem, p. 177.

53Ibidem, p. 180.

54Ibidem, p. 190.

55Ibidem, p. 155.

56Ibidem, p. 156.

57Ibidem, p. 196.

58Ibidem, página 201.

59Mariotti, Humberto. Pensamento complexo: suas aplicações à liderança, à apredizagem e ao desenvolvimento sustentável. São Paulo: Atlas, 2007.

60Martin é autor de “Mudando a mentalidade da empresa”, Mudança. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2000.

61Edgar Morin. Para sair do século XX. Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira, 30a. ed., 2002, p. 318.

62Edgar Morin. Para sair do século XX. Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira, 30a. ed., 2002, p. 318.

63Ibidem, p. 252.

64Ibidem, p. 154.

65Essa história é um fragmento de meu livro Pegando no tranco: o Brasil do jeito que você nunca pensou. Rio de Janeiro: Senac, 2006.

66Moore, Geoffrey. Dealing with Darwin – how great companies innovate at every phase of their evolution. UK, Capstone, 2006.

67Vedder, Richard K. e Gallaway, Lowell E. “Government size and economic growth”, estudo elaborado por Jim Saxton (R-NJ), Chairman do Joint Economic Committee US Congress, dezembro de 1998.

68Bonelli, Regis. “De volta para o futuro: continuidade e mudança no Brasil dos anos

1940 ao presente”, in Velloso, João Paulo dos Reis, Brasil, um país do futuro?. Rio de Janeiro: Editora José Olympio, 2006; baseado em “Estatísticas do Século XX”, Centro de Documentação e Disseminação de Informação, Rio de Janeiro: IBGE, 2003.

69Canzian, Fernando. “Pensata”, Folha de São Paulo, 5 de março de 2007.

70Programa do Jô Soares.

71Conforme Gaster, L. e Squires, A. Providing quality in the public sector: a pratical approach to improving public services. Open University Press, Londres: McGraw Hill, 2003.

72UNDP Policy Document. “Good governance – and sustainable human development”. United Nations Development Programme, janeiro de 1997, disponível em: http://mirror.undp.org/magnet/policy/

73O gráfico foi produzido por uma ONG internacional sediada nos Estados Unidos, denominada Freedom House. Essa organização tem como missão monitorar internacionalmente os indicadores dos diversos países em termos das liberdades democráticas. Embora constituída de forma independente, essa ONG conta com uma parte significativa de seu financiamento através do Congresso norte-americano, o que lhe vale algumas críticas de que suas avaliações teriam um viés pró-americano. De qualquer maneira, de minha parte, considero relativamente realistas suas avaliações.

74Guerreiro Ramos, A nova ciência das organizações, p. 177.

75Drucker, Peter. Managing the Non-profit Organization – Practices and Principles. Nova York: Harper Collins Publishers, 1990, prefácio.

76Idem.

77Non-profit Almanac 2007. The National Center for Charitable Statistics at the Urban Institute.

78Kotler, P. e Andresasen, A. Strategic Marketing for Nonprofit Organizations. New Jersey: Prentice-Hall, 1990.

79Kotler, P. e Andresasen, A. Strategic Marketing for Nonprofit Organizations. New Jersey: Prentice-Hall, 1990, p. 11.

80Skloot, E.(org.) The Non-profit Entrepreneur – Creating Ventures To Earn Income. Nova York: The Foundation Center, 1988.

81Documentos de divulgação da Ashoka Inovadores para o Público: www.ashoka.org.

82A biografia de Bill Drayton é narrada em detalhes em Bernstein, D. How to Change the World – Social Entrepreneurs and the Poser of New Ideas. Nova York: Oxford Press University, 2004.

83Ashoka Empreendedores Sociais e McKinsey Co. Empreendimentos sociais sustentáveis: como elaborar planos de negócio para organizações sociais. São Paulo: Editora Peirópolis, 2001.

84Idem.

85The Economist, 11 de setembro de 2008.

86“The Battle for Brainpower”. The Economist, outubro de 2006, p. 10.

87Trattner, E. Darwin e a teoria da evolução – A história das grandes teorias da humanidade. São Paulo: Editora Globo, 1954, versão-texto complementar em texto integral de Darwin, C. A origem das espécies, São Paulo: Editora Martin Claret, 2004, p. 605.

88Life, liberty and the pursuit of happiness... – essa frase que muitos julgam constar na Constituição Americana, na verdade faz parte da Declaração de Independência e é resultado da profunda influência do filósofo John Locke (Life, Liberty and Estate) e do pai da Economia, Adam Smith (Life, Liberty and the Pursuit of Property).

89Kotter, J. “Liderando a mudança: por que fracassam as tentativas de transformação”, Mudança. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, Série Harvard Business Review, 2000, p. 13.

90Charam, R. e Lafley, A.G. “P&G’s innovation culture”, Strategy+Business, setembro de 2008 (www.strategy-business.com).

91Para mais detalhes sobre a Cisco, consulte o livro A conexão Cisco, de David Bunnel, além de informações mais atuais disponíveis no site da empresa.

92Vade mecum vem do latim e significa, literalmente, “vai comigo”, segundo o dicionário Houaiss.

93Perfil de James Clavell na Wikipedia.

94Entrevista ao programa “Frontline da Public Broadcast System” (PBS) em 1999 (disponível no site da PBS: www.pbs.org).

95Idem.

96Calhoun, Mark T. “Complexity and Innovation: Army Transformation and the Reality of War”. U.S. Army School of Advanced Military Studies, monografia, 2004.

97Idem.

98Final da entrevista para a PBS, já mencionado anteriormente.

99Baseado em verbete da Wikipedia sobre Eric Shinseki, produzido a partir de várias fontes.

100Chunn, Scott. “Transformation, a Time of Change – US Army Training and Doctrine Comman – Brief Article”, in Military Intelligence Professional Bulletin. Outubro-dezembro de 2000.

101McCaffery, M. “Command and Control System: Outlook for a Digitzed Future”. Tese para Master of Military Art and Science, Faculty of US Army Command and General Staff College.

102Idem.

103Telepresença é um sistema desenvolvido pela Cisco que torna possível o contato visual simultâneo entre grupos localizados em diversas partes do planeta em tempo real. Os grupos falam e se veem como se estivessem na mesma sala e compartilham arquivos que podem ser apresentações, planilhas, textos e figuras, também em tempo real.

Table of Contents

Parte I

É SÓ O COMEÇO...

A era da economia do conhecimento e da sociedade digital global já começou

Capítulo 1 As mudanças na história da humanidade e as ondas de inovação que nos empurraram para a Economia do Conhecimento

Por que as mudanças começaram a se acelerar somente a partir da confluência das Revoluções Francesa e Industrial e da Independência Americana?

As ondas de inovação em dois séculos que nos empurraram para a fronteira da Economia do Conhecimento

Capítulo 2 A sexta onda de inovação e a aceleração da transição da Era Pós-industrial para os tempos da Sociedade Digital Global e da Economia do Conhecimento

Os economistas ainda não acordaram para a Era da Economia do Conhecimento

Os novos setores que são o motor da Economia do Conhecimento

Setor Quaternário: as fábricas de bits e bytes

Setor Quinário – as usinas de inovação, de destruição e de reconstrução criativa

Parte II

OS FAZEDORES DE MUDANÇA

A classe criativa propulsora da economia do conhecimento

Capítulo 3 Em busca de quem faz a diferença

Capítulo 4 Os alternativos criadores

Capítulo 5 A classe criativa da economia do conhecimento

A classe mundial corporativa

A classe cultural criativa

A classe trabalhadora criativa da economia do conhecimento

Parte III

A GUERRA PELOS TALENTOS INOVADORES

A atração e a retenção dos fazedores de mudança se tornaram o maior desafio das organizações

Capítulo 6 A primeira grande batalha

Capítulo 7 Vale do Silício – O Crescente Fértil da Sociedade Digital Global

Vale do Silício – o Crescente Fértil da Nova Economia

Capítulo 8 Crias e tentativas de clonar o Vale do Silício

As crias produzidas pelos novos argonautas

As tentativas de clonagem do modelo do Vale do Silício

Capítulo 9 Israel: um país determinado a ser uma usina de propriedade intelectual em alta tecnologia, como forma de se tornar um player global

Como o país dos kibutzim arrancou na frente em direção à Sociedade Digital Global

Chutzpah: uma expressão que ajuda a entender muito o ambiente cultural que nutre e estimula os indivíduos criativos e empreendedores

Criando a ponte entre o talento inovador na academia e o mercado

Capítulo 10 Barcelona aposta no Setor Quinário para ser um motor de desenvolvimento

Parte IV

NÃO É A ECONOMIA, BOBO!

Como vamos escapar da prisão cognitiva em que nos metemos

Capítulo 11 O que buscam, afinal, as pessoas – em particular talentos criativos – nos tempos da Economia do Conhecimento?

A hierarquia das necessidades humanas e a pirâmide de Maslow de cabeça para baixo

Capítulo 12 “É a economia, bobo.”

Capítulo 13 A nova ciência das organizações de Guerreiro Ramos

A tensão entre racionalidade formal versus racionalidade substantiva

Capítulo 14 O paradigma paraeconômico proposto por Guerreiro Ramos

Conceituação das categorias de enclaves

Paraeconomia: considerações sobre o paradigma proposto

Capítulo 15 Pensando fora da caixa

Parte V

DO ZOO À ORQUESTRA

As organizações e a gestão da inovação e da mudança para enfrentar o desafio da transformação permanente

Capítulo 16 Pequenas historinhas ilustrativas de recusa à mudança e como começar, de forma prática, a encarar o desafio de inovar e mudar

Os perigos do horror à inovação e à mudança

A última carga de cavalaria da história da humanidade65

A lei da bandeira vermelha

As organizações na era da Economia do Conhecimento: entre o zôo e a orquestra

Como encarar de forma pragmática o desafio de mudar? A gestão da inovação.

Capítulo 17 O desafio da inovação para organizações empresariais

Capítulo 18 O desafio da inovação para organizações governamentais

Capítulo 19 O desafio da inovação para organizações do Terceiro Setor

ONGs: cada vez mais relevância tanto para a realização individual quanto para o desenvolvimento da sociedade

Nos Estados Unidos, as organizações do Terceiro Setor conquistam evidência, importância e prestígio nos anos 90

A emergência da Sociedade Civil Global

A internacionalização do modelo “ONG empreendedora”: o exemplo da Ashoka – Inovadores para o público

As prioridades de gestão da inovação para Organizações do Terceiro Setor

Capítulo 20 A gestão da mudança permanente

Um olhar darwinista sobre organizações, inovação e mudança

Aprender a gerir a mudança organizacional permanente

Organizações e resistência à mudança

Capítulo 21 Do comando-e-controle para a arte da colaboração

A ascensão do executivo ninja

O declínio do executivo ninja

Do culto da guerra para o xadrez de Harry Potter

CONCLUSÃO

Boas-novas: o mundo de cabeça para baixo

Bibliografia

Notas