Apresentação

Para mim foi um grande honra ter sido convidado para escrever a introdução deste e-book de Cezar Taurion, Evangelista Técnico da IBM, um profissional que admiro há muitos anos.

Em uma rápida consulta à internet, vemos que o termo “evangelista” vem da palavra Evangelho, que surgiu com o cristianismo e significava boas novas, ou boas notícias. E que o trabalho do evangelista é simplificar o Evangelho e persuadir os homens. Posso testemunhar que Cezar Taurion simplifica qualquer evangelho e persuade multidões, como tem feito em suas inúmeras publicações e palestras, ao longo dos últimos anos.

Neste e-book, sobre Inovação, não veremos só boas notícias. Ao contrário, logo no início já ficamos sabendo que o Brasil é o vigésimo sétimo país no ranking de patentes registradas nos EUA, entre 1996 e 2006, com 1028 patentes. Neste mesmo período, os EUA registraram 883.269 patentes, o Japão, 317.563, o Reino Unido 106.272, Taiwan 48.930 e a Coréia, 39.475. Recentemente, estamos perdendo terreno para outros países emergentes, como Índia e China.

O caso da Coréia é exemplar. Com um território oitenta vezes menor que o do Brasil, conseguiu fazer o seu produto interno bruto (PIB) crescer de US$ 65 bilhões para US$ 680 bilhões de 1980 a 2004, enquanto o PIB brasileiro evoluiu de US$ 238 bilhões para US$ 605 bilhões no mesmo período. Como isto foi possível? A resposta é simples: muito trabalho, compulsivo apoio à educação em todos os níveis, incentivo à pesquisa e à inovação. Em paralelo, forte apoio às pequenas e médias empresas, onde é mais comum a inovação acontecer. Ao contrário do que se poderia pensar em um primeiro momento, quem fez a economia da Coréia crescer não foram as grandes empresas, como a gigante Sansung. Foram as centenas de milhares de empresas menores que, organizadas em mais de dez mil APLs (Arranjos Produtivos Locais), fortaleceram a economia, viabilizando as empresas maiores e as cadeias produtivas.

No livro temos também boas notícias: o Brasil é considerado um país com alto potencial de inovação, senão ainda no papel de inventor, pelo menos como transformador. Mas, para isso, precisamos rever nossa política de incentivo à inovação, pois apesar de nosso país apresentar um grande potencial de crescimento ao final da atual crise mundial, corremos o risco de perder, mais uma vez, o bonde (ou o avião, como diz Cezar Taurion) da história.

E porque a inovação é tão importante? Como incentivá-la nas empresas brasileiras? Primeiramente, precisamos entender o processo e as suas dificuldades.

A inovação é inerente ao ser humano e, de certa forma, a todos os seres vivos. Para reagir às mudanças no meio ambiente (e sobreviver a elas), é necessário reinventar-se todo o tempo. Mas, como diz Bauer (*), citando a Teoria da Autopoiesis, formulada pelos biólogos chilenos Maturana e Varela (**), os organismos operam, o tempo todo, como "máquina de se manter como já é". Nós somos, biologicamente falando, máquinas de "mais do mesmo". A grande maioria das pessoas é ensinada desde que nasce a valorizar o convívio com quem pensa igual a elas. Nas empresas, isto não é diferente. Valoriza-se o que já sabemos fazer, o que sempre funcionou. E perseguimos a melhoria da eficiência - fazer "mais do mesmo, melhor", diz Bauer.

Como a inovação envolve riscos e também o “pensar diferente”, muitas vezes ela não é incentivada. É até mesmo combatida. Niccolo Macchiavelli já dizia, em seu livro “O Príncipe”, (de 1513, pasmem!) que “nada mais difícil do que implantar um novo sistema. Você terá contra si todos aqueles que estão acostumados com o estado atual das coisas e tímidos defensores da nova realidade. Isto decorre de uma característica da natureza humana de não acreditar na verdade das coisas novas senão depois de uma firme experiência”.

Este é o grande dilema: se não inovarem, os organismos (e as empresas) desaparecerão. Mas, ao mesmo tempo, há uma rejeição à mudança. Muitas vezes, quando ela começa a acontecer, é tarde demais. Como isto se resolve na natureza? É simples: milhares de espécies são extintas, enquanto algumas evoluirão, sobrevivendo e dominando, como fez a espécie humana. Para as empresas, vale a mesma regra, muitas fecharão as suas portas, enquanto outras experimentarão um crescimento assombroso, como foi o caso da Apple, visto neste livro.

A grande diferença é que, para os organismos, o processo é uma loteria, na base da “tentativa e erro”, erro significando a morte. Para as empresas e para a economia em geral, há a possibilidade de uma intervenção racional e intelectual no processo. Várias técnicas e metodologias como Gestão do Conhecimento, Inteligência Organizacional e Gerência de Projetos, entre outras, podem ser utilizadas para incentivar a inovação nas empresas, e com ela estão intimamente relacionadas (***).

Para que o Brasil aproveite as oportunidades que se apresentam, será necessário um amplo debate e utilização de eficientes mecanismos de difusão de novas idéias, principalmente as que dão certo na prática.

Por estes motivos, são extremamente importantes e fundamentais trabalhos como este livro de Cezar Taurion e de seu blog em www.ibm.com/developerworks/blogs/page/ctaurion.

Fernando Jefferson

SBGC – Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento –

Diretor e Coordenador do Comitê de Pequenas e Médias Empresas

Technology for Business – Empresa parceira da IBM Brasil

Diretor Executivo

<fernandojefferson@techbusiness.com.br>

Bibliografia

(*) BAUER, Ruben. Gestão da Mudança: Caos e Complexidade nas Organizações. São Paulo: Atlas, 1998.

(**) MATURANA, H. e VARELA, F. Autopoiesis and Cognition: The realization of the living. Dordrecht: Reidel, 1980; ver também A Árvore do Conhecimento: As bases biológicas da compreensão humana. São Paulo: Palas Athena, 2001.

(***) JEFFERSON, Fernando; GUATIELLO, Heron.; A Gerência de Projetos como Fator Agregador do Conhecimento na Gestão do Processo de Negócio, Dissertação – Prêmio FGV de Excelência - Gerência de Projetos – Fundação Getúlio Vargas - 2005

(***) JEFFERSON, Fernando.; COUTO, Luiz-Evanio D., Gerenciamento de Micro-Atividades em Projetos, Gestão do Conhecimento e Inteligência Organizacional - Livro "Projetos Brasileiros: Casos Reais de Gerenciamento", organizado por Paul Campbell Dinsmore e Américo Pinto - Editora Brasport - 2007

Introdução

A idéia de publicar alguns livros com a coletânea de posts que já escrevi para o meu blog no developerWorks (www.ibm.com/developerworks/blogs/page/ctaurion) vinha me martelando há algum tempo. As minhas observações sobre os acesso ao blog mostravam que depois de algum tempo os posts eram “esquecidos”, uma vez que o ritmo de inserção de novos posts tem sido intenso. Gosto de escrever e um blog me dá a liberdade que as colunas nas revistas especializadas (escrevo para Computerworld Brasil, Mundo Java, Linux Magazine e Espírito Livre), por razões editoriais, não permitem. De maneira geral levanto um post a cada três ou quatro dias. Como escrevo os posts de acordo com o momento, muitas vezes o texto pode até parecer meio deslocado para quem não esteja acompanhando sistemáticamente o tema. O volume de material acumulado, acredito, é bem razoável. O blog começou em janeiro de 2007 e em julho de 2009, quando comecei a preparação desta série de livros, já somava mais de 400 posts.

Surgiu a idéia: por que não agrupar os posts por assuntos e publicá-los para acesso online? Uma conversa com meu amigo, desenvolvedor e escritor, Claudio de Souza Soares, definiu o projeto. Sim, vou publicar os posts em forma de livro eletrônico.

A primeira etapa foi agrupar os posts por temas, identificando as relevâncias entre eles. As tags me ajudaram nisso. Assim, cada assunto ou conjunto de assuntos se tornará um livro. Procurei manter os posts, na medida do possivel iguais aos publicados originalmente. Claro que corrigi alguns erros ortográficos, que passaram em branco quando os posts foram inicialmente levantados.

Este ebook aborda um tema no qual tenho dedicado muita atenção: inovação. O primeiro post sobre o assunto foi levantado em abril de 2007 e de lá para cá foram quase 40 posts, que estão relacionados em ordem cronológica, para melhor entendimento do contexto para os quais foram escritos.

Inovação sempre existiu na nossa sociedade, mas o que vemos ultimamente é uma aceleração do processo. Inovar, em um ambiente econômico cada vez mais desafiador e competitivo, não é mais uma opção, mas uma necessidade de sobrevivência, não apenas para empresas mas também para as nações. A inovação é a arma cada vez mais decisiva na competição por espaços nobres na economia. O Brasil, por exemplo, precisa acelerar o passo se quiser recuperar o atraso provocado por décadas de instabilidade econômica e reserva de mercado, inibidores de inovação. Embora o Brasil participe com 2% do PIB mundial, é responsável apenas por 0,2% das patentes registradas.

Em 2006 a IBM publicou um estudo chamado “CEO Study 2006”, como o título de “Expanding the Innovation Horizon” onde mostrava, na opinião dos mais de 750 CEOs entrevistados, a importância estratégica da inovação. O resultado da pesquisa mostrou que pelo menos 2/3 dos CEOs pretendiam fazer mudanças signficativas nos seus negócios nos próximos dois anos. O relatório pode ser acessado em http://www-07.ibm.com/sg/pdf/global_ceo_study.pdf.

Em 2008 o estudo foi repetido, e neste os CEOs afirmam compromissos com mais mudanças e uma atenção maior ainda em inovação. Uma frase de um CEO, extraído deste relatório, exemplifica bem: “The rate of change has increased dramatically. Customers are demanding radical change in product innovation. Our company will need to greatly increase its capabilities to deal with these demands”. Esta outra frase, também extraída do relatório, é emblemática dos tempos atuais: “We have seen more changes in the last ten years than in the previous 90”.

Este estudo foi efetuado com 1130 CEOs de todo o mundo e aponta as características do que chama “The Enterprise of the Future” ou “A Empresa do Futuro”, que são: Hungry for Change (Capaz de se transformar rapidamente. Ao invés de apenas reagir as tendências, ela as desenha e lidera), Innovative Beyond Customer Imagination (Surpreende as expectativas dos clientes cada vez mais bem informados e exigentes), Globally Integrated (Negócio desenhado para explorar as características da globalização), Disruptive by Nature (Muda radicalmente seu business model, criando disrupção na base de competição) e Genuine, not Just Generous (Vai além da filantropia e reflete preocupações genuínas com relação à sustentabilidade social e ambiental).

Portanto, acredito que esta coletânea de posts que debatem diversos aspectos relativos à inovação, inclusive abordando os conceito de Open Innovation, podem ser úteis a quem esteja interessado em estudar um pouco mais o assunto.

Todos os URL que aparecem nos textos foram acessados e checados durante a preparação original dos posts, mas como a Web é extremamente dinâmica, existe a grande possibilidade de alguns destes URL já não existirem ou terem sido alterados, pelos quais pedimos antecipadamente nossas desculpas. Adicionalmente, como nos últimos anos li alguns bons livros sobre o assunto inovação, tomei a liberdade de sugerir sua leitura como material de pesquisa e estudo adicional. Esta relação bibliográfica foi inserida no fim do ebook.

Lembro também que as opiniões expressas neste ebook e em toda a série de ebooks (como o foram no blog) são fruto de estudos, análises e experiêncis pessoais, não devendo em absoluto serem consideradas como opiniões, visões e idéias de meu empregador, a IBM, nem de seus funcionários. Em nenhum momento, no blog e aqui, falo em nome da IBM, mas apenas e exclusivamente em meu nome.

Cezar Taurion

Agosto de 2009

Qual o papel do Brasil no contexto da inovação global?

Ouro dia li um artigo que me deixou muito preocupado. Abordava a produção tecnológica de diversos países, medido pelo número de patentes concedidas no escritório de patentes dos EUA (USPTO).

Os dados não são animadores. No triênio 2001-2003 o Brasil registrou 336 patentes, enquanto no triênio seguinte, 2004-2006 este número caiu para 304. Uma perda de cerca de 10%!

Claro que não podemos nos comparar com países desenvolvidos como os EUA, Alemanha e Japão, os três paises que mais registram patentes no mundo. Ou mesmo com Coréia e Taiwan, que são o quarto e o quinto da lista. Mas podemos e devemos nos comparar com China e Índia, que fazem parte do conjunto de países chamados de BRIC (Brasil, Índia, Rússia e China), que são países emergentes com grande potencial futuro. Este acrônimo foi criado pela Goldman Sachs quando publicou um relatório apontando que estes países teriam um papel preponderante na economia mundial nos próximos 50 anos. Para o Brasil o relatório indicava que nossa economia ultrapassaria Itália, França e Alemanha até 2040.

E como a China e a Índia estão? Bem a Índia registrou 768 patentes no triênio 2001-2004 e 1.228 no triênio seguinte. A China registrou 1.527 patentes em 2001-2004 e 2.373 em 2004-2006. Em resumo, estamos perdendo terreno para estes países.

O pior da história é que a maioria das patentes brasileiras se situam nas áreas convencionais da indústria como máquinas, componentes mecânicos e transportes terrestres. A área de eletrônica correspondeu a apenas 10% das nossas patentes e está em declínio. Situação diferente da Índia e China, cujas patentes são majoritariamente nas áreas de eletrônica, telecomunicações e informática.

Mas, o que podemos fazer? O desafio do mundo atual é que a sustentabilidade do crescimento e desenvolvimento de um país depende em muito de sua capacidade de desenvolver e usar tecnologias, de ser inovador.

Há poucos anos o Brasil criou a lei de Inovação, mas ainda faltam alguns passos importantes a serem dados. Antes de tudo, é necessário separar claramente o conceito de invenção da inovação. Inovação significa um ciclo de ponta a ponta que pode até começar com uma invenção, mas chega até o produto e sua aplicação pela sociedade. Invenção é um subconjunto da inovação e por si não gera nenhum resultado prático. Isto significa que criar uma invenção e registrar sua patente não significa necessariamente que perdemos o trem.

Na minha opinião, inovar no contexto globalizado atual significa deixar de lado certos dogmas ideológico que enfatizam o protecionismo e a síndrome do “fazer tudo em casa”. Um país não consegue inovar sozinho, mas precisa estar integrado a uma rede mais ampla e global de inovação.

Uma rede de inovação multinacional contém papéis diferenciados, onde os países assumem estes papéis de acordo com seus pontos fortes ou viés como:

1. Países com viés inventor, ou sejam, aqueles países com forte ênfase em universidades de alto nível e sólidos e reconhecidos centros de pesquisas. São os países que geram um grande número de patentes. Estes países formam grande número de pesquisadores e acadêmicos com mestrado e doutorado. Seus governos apóiam enfaticamente programas de inovação.

2. Países com viés de financiador, que são aqueles com forte ênfase em investimento externo. Investem significativa parte de seu PIB em pesquisa e desenvolvimento, inclusive no exterior.

3. Países com o viés de transformador, que são aqueles que convertem as invenções em negócios de alto valor para a sociedade. São países com forte industrialização e sólida infra-estrutura de logística e comunicação, bem como ênfase em pesquisas aplicadas. São países bem abertos comercialmente ao mercado externo, inseridos plenamente em um contexto globalizado. Podemos incluir países que tenham uma vantagem comparativa em relação a outros em determinados fatores, como por exemplo, fontes de energia alternativas.

Claro que para fazer uma análise criteriosa é necessário um estudo mais aprofundado e dados confiáveis. Não os tenho...Mas, de forma empírica, podemos analisar o Brasil sob estes três aspectos e tentar classificá-lo da melhor forma.

O Brasil não pode se classificar como um país focado na invenção. Temos invenções sim, mas não existem condições para o país assumir este papel em mundo globalizado e competitivo, onde países como os EUA, Alemanha, Reino Unido, Japão, Coréia, Finlândia, Suécia e alguns outros já assumiram este papel e será muito difícil (ou impossível) ultrapassá-los. Também não podemos nos classificar como um país investidor ou financiador. Nem precisamos pensar muitos sobre as razões!

E quanto ao papel de transformador? Temos alguns pontos negativos, mas também alguns fatores positivos. Quando falamos em energias alternativas temos uma liderança mundial em biocombustiveis, temos potencial para crescer energias alternativas como eólica e solar e nossa matriz energética é à base de hidrelétricas, com pouca utilização de carvão e óleo diesel. Somos bons em TI, como demonstram soluções de comércio eletrônico, Internet Banking e outras. Ano passado (2006), a IBM realizou um concurso chamado IBM Insite, para oferecer espaço para construção de aplicativos inovadores. A resposta foi sensacional. Tivemos muitos exemplos inovadores, o que prova que temos capacidade de usar tecnologias já existentes e criar soluções vencedoras. Esta deve ser nossa praia! Em tempo o vencedor do Insite foi um aplicativo que cria um ambiente de ensino chamado Aprenda Java, que pode ser visto em http://www.aprendajava.com.br .

Mas para assumir este papel em um contexto global temos que enfatizar e desenvolver alguns programas como:

1. Aumentar a utilização da tecnologia da informação e da Internet, principalmente com maior acesso por banda larga;

2. Melhorar os níveis educacionais das universidades, aproximando-as do mundo real. Universidades em países com viés transformador devem estar muito mais próximos do ambiente de negócios que da pesquisa pura. O seu forte deverá ser pesquisa aplicada, ou seja, como aplicar invenções (inclusive as geradas lá fora) para gerar produtos e serviços inovadores;

3. Melhorar a infra-estrutura de logística e comunicação;

4. Ampliar a abertura comercial e expurgar ideologias que pregam isolacionismo;

5. Investir intensamente em programas de apoio à inovação, focadas em aplicações práticas.

É um roteiro difícil. Mas podemos chegar lá!

Comentários atualizados em agosto de 2009

Um estudo de 2008 sobre o cenário da inovação no mundo, publicado pela OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico) revelou que novas peças se movimentam no jogo da disputa tecnológica: as nações emergentes, como os BRIC. Estas nações já representam 20% dos investimentos globais em inovação, quase o dobro de meros dez anos atrás. O estudo revelou que enquanto os números deste bloco de países, que inclui Brasil, China e Índia continuam crescendo, a fatia das regiões ricas como EUA e Europa, diminuem. Um outro estudo, este do Economist Intelligence Unit, de abril de 2009, mostra o Brasil em 45° lugar no ranking das inovações tecnológicas. Este ranking leva em conta insumos como investimentos em P&D, a capacitação científica e a penetração da banda larga, além de fatores políticos, incentivos, estabilidade econômica e registro de patentes.

Analisando alguns dos países em desenvolvimento como Índia, China e Brasil vemos estratégias diferenciadas. A China busca atrair capital estrangeiro em joint-venture, dentro do conceito de “aprender, fazendo parecido”. Os chineses estào seguindo a mesma trajetória dos coreanos nas décadas de 80 e 90. Hoje a Coréia do Sul está em 17º no ranking dos países inovadores, resultado do esforço para absorver e adaptar tecnologias importadas, com alta produtividade. A maior parte dos recursos em P&D vem do setor privado (75%). A Índia, por sua vez, se destaca nas soluções voltadas para o consumo de baixa renda, embora também tenha excelência na indústria farmacêutica e software.

O Brasil ainda está, na minha opinião, em busca de seus caminhos. O fascínio por inovações radicais (invenções) não é o melhor caminho. Precisamos primeiro ter a capacidade de fazer os que os outros já fazem e depois inventar. Inovar usando invenções alheias, com foco no aperfeiçoamento e novos usos é uma tática que reduz riscos e custos, importante para um país com falta de capital. Um exemplo: os celulares mais modernos envolvem pelo menos umas 5.000 patentes e nenhum dos atuais maiores fabricantes inventou o aparelho!

Inovação e as oportunidades para o Brasil

Já comentei sobre a questão da inovação e as oportunidades do Brasil para inovar em tecnologia da informação. É um caminho que precisamos ou melhor devemos trilhar. Não é fácil. Temos vários desafios. Um deles é estabelecer uma política capaz de transformar a produção científica em fonte geradora de riqueza e consolidar uma cultura empresarial e acadêmica voltada à inovação.

Tenho lido muitos artigos na mídia sobre como estamos em relação aos demais BRIC e infelizmente já perdemos algumas chances quando comparado à Índia e China. No post anterior comentei sobre um deles. Mas estes países também têm seus problemas. Devido a uma visão meio otimista e um tanto distorcida da realidade pela mídia internacional, alguns mitos acabaram sendo criados. Quando analisamos estes países com mais detalhes, descobrimos algumas fragilidades gritantes.

A Índia, por exemplo, tem um rígido sistema de castas que impede ou dificulta tremendamente a mobilidade social. A China gradua mais de 600.000 engenheiros por ano, mas, segundo um estudo efetuado pela McKinsey Global Institute apenas uns 10% são graduados com qualidade similar as das universidades do primeiro mundo. Ou seja, muita quantidade, mas não necessariamente qualidade!

Para efeito de comparação, este estudo, denominado “The Supply of Offshore Talents in Services”, de junho de 2005, mostrou a seguinte resposta à questão, dirigida a executivos de recrutamento de multinacionais, “de 100 graduados quantos você empregaria, caso houvesse demanda?”:

1. Para graduados em engenharia, nós no Brasil obtivemos 13%, a Rússia 10%, China 10% e a Índia 25%.

2. Para administração e finanças, tivemos 13%, a Rússia 20%, a China e a Índia, 15%.

Não estamos mal!

Uma outra pesquisa, esta efetuada pela Towers Perrin, denominada “2005 Workforce Study” mostrou que os brasileiros, em sua maioria, mostram-se muito engajados e comprometidos (“vestem a camisa") com seus empregadores. Os números são bem interessantes, vejam:

1. Brasil apresentou 31% de altamente engajados e 62% de moderadamente engajados e apenas 7% não se mostraram realmente engajados.

2. A China apresentou 8% de altamente engajados e 67% de moderadamente engajados. A Índia apresentou números bem piores: 7% de altamente engajados e 37% de moderadamente engajados.

3. E comparando com EUA, por exemplo, ganhamos também. Eles apresentaram 21% de altamente engajados e 63% de moderadamente engajados.

O estudo mostrou, considerando apenas a consolidação dos números de altamente e moderadamente engajados, seguintes os resultados:

1. Brasil 93%

2. México 91%

3. Alemanha 85%

4. EUA 84%

5. Canadá 83%

6. Reino Unido e França 77%

7. Espanha e China 75%

8. Japão 59%

9. Índia 44%.

Novamente vemos que o Brasil está bem posicionado.

Então o que precisamos fazer? Precisamos rever nossa política de incentivo à inovação. Na minha opinião pessoal, não basta criar leis como a Lei de Inovação, sem implementar mecanismos eficazes. Esta lei ainda está em sua maioria no papel e já se passaram dois anos de sua promulgação! Somos muito bons em colocar leis no papel, mas somos muito ruins em fazê-las acontecer.

Precisamos organizar adequadamente os mecanismos de incentivo à inovação. Mais de 60% dos financiamentos à pesquisa são feitos com recursos públicos, enquanto que nos paises desenvolvidos a iniciativa privada arca com 60%, chegando mesmo a 80% como nos casos dos EUA e Japão.

Outro sintoma preocupante é o descompasso entre a produção cientifica e as patentes registradas. Nos últimos vinte anos o número de artigos publicados por pesquisadores brasileiros saltou de dois mil para 15 mil por ano, o que nos coloca na décima sétima posição no ranking mundial, segundo o Institute for Scientific Information, principal indexador de publicações cientificas do mundo. Mas, apesar disso, em 2005 registramos apenas 77 patentes nos EUA, contra 4.300 da Coréia, que tem uma produção cientifica similar à nossa.

O Brasil tem grandes oportunidades de se inserir globalmente como inovador na área de tecnologia da informação e temos que fazer isso com prioridade, para não perdermos (mais uma vez) o trem da história. A academia tem que estar mais antenada com o mercado e menos ideológica. As empresas têm que buscar maior aproximação com as universidades e o governo tem que incentivar mecanismos que criem empreendedores na área de tecnologia da informação. Os encargos dos créditos e as burocracias têm que ser drasticamente reduzidas, de modo que pequenos empreendedores possam começar seus negócios. A inovação tende a ser gerada em sua maioria por pequenos negócios.

Comentários atualizados em agosto de 2009

Na minha opinião a idéia que as universidades sejam as únicas responsáveis por criar inovação não tem validade. O papel das universidades é formar pessoas e manter contato com as fronteiras do conhecimento, reduzindo a distância entre criação e inovação. O papel das empresas, por outro lado, é de estar em contato com o mercado, de onde realmente surgem as inovações. Além disso, temos outras questões ainda não resolvidas como o alto custo do capital, um complexo e distorcido sistema tributário e uma infraestrutura deficiente, como uma ainda baixa disseminação de banda larga. Outro entrave é a burocracia e o velho modelo organizacional da hierarquia, que impedem o empreendedorismo e inovação. Neste modelo as pessoas ficam receosas de desafiar o convencional e sugereir novas formas de fazer as coisas.

Também é absolutamente necessário dispor de recursos humanos capacitados e com mentalidade empreendedora, o que ainda não é comum na formação universitária. As universidades deveriam incentivar mais intensamente o empreendedorismo, complementando seus currículos de formação técnica com disciplinas que fornecessem visão empresarial.

Ipod

A Apple anunciou agora em abril de 2007 a marca dos 100 milhões de iPods vendidos. O iPod é hoje sinônimo de MP3 player. O iPod mudou a própria Apple, de fabricante de computadores (era então a Apple Computer) para uma empresa de eletrônica de consumo e música digital, a Apple Inc. No último relatório para acionistas, de 2006, o iPod e os negócios de música digital (como o iTunes) já ultrapassavam em receita os Mac (desktops e notebooks). Claro que computadores continuam importantes, mas não são mais os seus negócios principais.

O iPod também alavancou uma mudança significativa na indústria de música. Há poucos anos atrás esta indústria era controlada por um punhado de grandes corporações que não prestaram a devida atenção ao surgimento do MP3. Enquanto elas estavam encasteladas defendendo seus modelos de negócio altamente lucrativos, o fenômeno do MP3, aliado à novos modelos de distribuição pela Internet, como o Napster, se alastrou rapidamente. Quando acordaram, o MP3 e a distribuição digital de música já tinham alcançado massa crítica suficiente para alterar definitivamente a dinâmica do setor. Os esforços destas empresas de preservar seu espaço via processos contra seus próprios clientes só fez aumentar o problema. Nenhuma indústria combate seus próprios clientes e sai ilesa.

A Apple entendeu que havia uma oportunidade excelente: entrar no negócio de música digital. O resultado foi o iPod. E como um iPod de 300 dólares armazena mais de 3.000 dólares em conteúdo, nada mais natural que entrar também no segmento de distribuição, com o iTunes. O iTunes já vendeu mais de 2,5 bilhões de musicas, tem em seu catálogo mais de cinco milhões de músicas para download. Com a combinação iPod e iTunes, a Apple captura grande parte do valor da industria de música.

Este tsunami que está transformando indústria de música é um exemplo típico de um setor que tentou ignorar as mudanças e está sendo, de forma traumática, redesenhado. Moral da história: as mudanças acontecerão, queiramos ou não. Portanto é melhor estarmos na linha de frente, liderando o processo de mudanças.

Para encerrar, uma adaptação livre de uma frase fantástica do poeta Mário Quintana: “A Internet não muda o mundo, quem muda o mundo são as pessoas. A Internet só muda as pessoas”.

Inovando em Tecnologias Assistivas

Gostaria de colocar em destaque um tema de grande importância: a questão da acessibilidade e das tecnologias assistivas, que são tecnologias específicas para este contexto.

A expressão “acessibilidade” tem importante significado em TI. Acessibilidade representa para o cidadão o direito de acessar computadores e a Internet por meio de programas e equipamentos adequados. Oferecer acessibilidade em TI significa remover barreiras que impedem a pessoas portadoras de necessidades especiais de participar das atividades da vida diária, como acesso à Internet e a serviços baseados em informática, como comércio eletrônico, Internet Banking, caixas automáticos, etc.

Quando falamos em necessidades especiais, falamos de deficiências de mobilidade, auditivas e visuais (completas ou parciais), passando pela idade (estamos cada vez vivendo mais), bem como temporárias, como convalescença de doenças ou acidentes. Uma pesquisa do IBGE, de 2000, mostrava que da então população brasileira de 170 milhões havia 23 milhões com necessidades especiais, sendo 17 milhões com deficiências visuais e seis milhões com deficiências auditivas. No mundo todo, dos cerca de seis bilhões de habitantes, cerca de 750 milhões a um bilhão demandam necessidades especiais, segundo dados da ONU. Quando falamos em deficiência incluímos as pessoas com ao menos alguma dificuldade de enxergar, de ouvir, locomover-se ou com alguma deficiência física ou mental, de acordo com a definição ampliada de incapacidade da “International Classification of Functioning Disability and Health”, da OMS (Organização Mundial da Saúde).

Acessibilidade é importante por todos os aspectos, desde os sociais até os econômicos.

Este é um tema que merece muita atenção. A IBM tem um Centro de Acessibilidade (inclusive no Brasil), chamado de “IBM Human Ability and Accessibility Center” que pode se visitado em www.ibm.com/able . Uma das inúmeras atividades deste centro é apoiar os esforços de capacitação dos desenvolvedores (que atuam em empresas ou que estão na academia) a entender a questão da acessibilidade e municiá-los de conhecimentos e tecnologias que os ajudem a desenhar sistemas com acessibilidade embutida nos seus projetos. Os sistemas atuais não consideram as necessidades especiais em seus projetos e fica complexo e custoso adaptá-los posteriormente. Taí algo que as universidades brasileiras deveriam dar mais prioridade.

The Innovator’s Dilemma

Em 2001 li um livro que me marcou muito: “The Innovator’s Dilemma”, de Clayton M. Christensen. O livro aborda o fracasso de empresas ao se defrontarem com mudanças que causam disrupções nos seus mercados. Analisa empresas de sucesso que não conseguiram inovar na velocidade adequada e ficaram para trás. Cita diversas empresas de renome como Sears Roebuck, e na área de TI nomes outrora famosos como Digital, Data General, Wang e outras.

Uma parte muito interessante do livro é a proposição dos cinco princípios ou leis das tecnologias de disrupção, que ao serem ignoradas enfraquecerão as empresas que atuam nos setores afetados.

Estes princípios ou leis são:

Princípio 1: As companhias dependem de clientes e investidores para gerar recursos. Ele observa que as empresas mais bem sucedidas em um paradigma criam mecanismos muito eficientes para abortar idéias que não agradam a seus clientes e investidores e como resultado tendem a não investir em tecnologias de disrupção, que geram oportunidades de lucros menores e que seus clientes não querem, pelo menos inicialmente. Quando eles passam a querê-las, aí é tarde...Outras empresas já dominam o mercado destes produtos.

Princípio 2: Mercados pequenos não solucionam a necessidade de crescimento de grandes empresas. Tecnologias de disrupção possibilitam o surgimento de novos mercados, geralmente pequenos no seu início. As grandes corporações precisam de receitas gigantescas e não conseguem entrar em mercados que geram receitas menores. De maneira geral sua estratégia é esperar até que estes mercados sejam grandes o suficiente para se tornarem atrativos. Mas com frequencia esta estratégia não funciona...

Princípio 3: Mercados que não existem não podem ser analisados. Não existe pesquisa de mercado para eles. Empresas cujos processos de investimento demandam a quantificação dos tamanhos dos mercados e dos retornos financeiros, antes que possam entrar em um mercado, ficam paralisadas ou cometem sérios erros de avaliação ao se depararem com tecnologias de disrupção.

Princípio 4: As capacidades de uma organização definem suas incapacidades. O autor observa que as capacidades de uma organização concentram-se em dois fatores. O primeiro está em seus processos e o segundo nos valores da organização, critérios que os executivos e gestores utilizam quando tomam decisões sobre as prioridades. Mas um processo eficiente para um determinado tipo de produto pode ser muito ineficiente quando temos um produto baseado em uma tecnologia de disrupção. Além disso os valores fazem com que as decisões priorizem projetos de desenvolvimento de produtos de alta margem, deixando em segundo plano os de baixa margem, como os que envolvem tecnologias inovadoras.

Princípio 5: A oferta da tecnologia pode não ser igual à demanda do mercado. Apesar de inicialmente poderem ser utilizadas apenas em mercados pequenos, tecnologias de disrupção produzem rupturas porque podem posteriormente ter desempenho plenamente competitivo dentro dos mercados habituais, em comparação com produtos já estabelecidos. O autor observa que o ritmo da evolução dos produtos frequentemente excede a taxa de melhoria do desempenho que os clientes habituais procuram ou podem absorver. Estes produtos apresentam excesso de desempenho. Assim produtos, que apresentam no início características de funcionalidade que estejam próximas das necessidades do mercado atual seguirão trajetórias de melhorias que os fará superar as necessidades dos mercados habituais no futuro, oferecendo desempenho altamente competitivo, substituindo os produtos pré-estabelecidos.

Vale a pena ler o livro. Como exercício, olhem produtos de software como o Linux, o MySQL, o PostgreSQL, o OpenOffice e o Eclipse e vejam como enquadrá-los nos princípios acima e como muitas das empresas do setor reagiram ou ainda estão reagindo. Olhem também o Skipe, o YouTube, o Second Life e o Google. Vejam que impactos estão causando. E que ainda causarão!

O Modelo de Open Innovation em P&D

O cenário de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) está em transformação. O modelo tradicional de P&D, com as universidades desenvolvendo a pesquisa básica e a indústria encarregada do desenvolvimento e “go-to-market” foi criado pelo então conselheiro científico do presidente americano Franklin Roosevelt, Vannevar Bush, no fim da Segunda Guerra Mundial. Seu documento chamado “Science, the Endless Frontier” (http://www.nsf.gov/od/lpa/nsf50/vbush1945.htm) definiu o processo de pesquisas dos EUA e serviu de modelo para todo o mundo.

Este modelo, foi, indiscutivelmente muito bem sucedido, com inúmeras tecnologias e produtos inovadores chegando ao mercado. Mas hoje o contexto é diferente. O ritmo de expansão do conhecimento humano está se acelerando. Como curiosidade, Kevin Kelly, co-fundador da publicação Wired, publicou em um artigo no New York Times (http://www.nytimes.com/2006/05/14/magazine/14publishing.html?ex=1305259200&en=c07443d368771bb8&ei=5090) alguns dados muito interessantes: dos sumerianos até hoje, nós, seres humanos, produzimos pelo menos 32 milhões de livros, 25 milhões de músicas, 500.000 filmes e 100 bilhões de páginas Web.

A velocidade das mudanças está cada vez mais acelerada e as pesquisas devem trazer retorno muito mais rapidamente que antes. Como resultado, questiona-se cada vez mais se este modelo, que mantém em separado a pesquisa (em uma bolha, isolada do mundo real) e o desenvolvimento, ainda é válido.

Tem um comentário muito interessante de John Brown, ex-diretor do famoso PARC (Xerox Palo Alto Research Center) que disse: “The corporate research labs of the old days are really not going to be the basis of what is new. This is getting to be a new kind of game”. E comenta: “When I started out running PARC, I thought 99% of the work was creating the innovation, and then throwing it over the transom for dumb marketers to figure out how to market it. And now I realise that there is at least as much creativity in finding ways to take the idea to market as coming up with the idea in the first place. I would have spent my time differently had I figured this out early on”.

No nosso setor de TI, a inovação concentra-se cada vez mais no software que no hardware e a visão prática do mundo real é absolutamente fundamental para que as inovações sejam bem sucedidas. Além disso, em software, o ciclo de inovações é muito rápido.

Na IBM, por exemplo, o processo de aglutinar pesquisa e desenvolvimento já começou. A IBM tem oito laboratórios de pesquisa e seus pesquisadores, que antes eram avaliados pelo número de papers e patentes, hoje, além das pesquisas, desenvolvem projetos em parceria com consultores, em projetos inovadores para clientes. Um exemplo prático desta parceria entre pesquisadores e consultores é a iniciativa chamada On Demand Innovation Services.

Mas não é só. Como cada vez mais inovação vem de funcionários e clientes, e não mais ficando restrita a R&D, a IBM criou um programa chamado Technology Adoption Program (TAP) que busca identificar funcionários inovadores, apoiá-los em seus protótipos e aglutinar estas inovações com outros funcionários que as testam em primeira mão (“alpha testers”). Um exemplo bem sucedido gerado por este programa foi um modelo matemático de qualificação de leads de vendas, que ajuda os vendedores na definição de suas prioridades. Outro exemplo é o Expertise Locator, que busca na Blue Pages (nossas páginas amarelas...) profissionais que possam ajudar a resolver determinado problema, baseado nas suas qualificações técnicas.

Existem outras iniciativas de R&D que saem do modelo tradicional e abrem janelas para a colaboração. Colaboração não é novidade entre cientistas, pois o conceito de “peer review” já está bem entranhada nesta comunidade. A novidade é a colaboração entre empresas.

Uma iniciativa muito interessante é a InnoCentive (http://www.innocentive.com). É uma comunidade inovadora que busca criar uma rede de pesquisadores e cientistas para desenvolver pesquisas aplicadas. É uma mudança radical no conceito de se fazer pesquisas: parte do princípio que não dá para se fazer tudo em casa! Muitas empresas (entre elas estão a Boeing, DuPoint, Novartis e Procter & Gamble) recorrem a esta comunidade para buscar inteligência que não terão dentro de casa e que poderão desenvolver pesquisas específicas, retornando produtos e serviços muito mais rapidamente que se fossem desenvolvidos internamente. Funciona mais ou menos como o eBay, com empresas buscando soluções de P&D e pesquisadores mostrando seus resultados. Claro que existe aí um negócio muito lucrativo para os dois lados. Pesquisadores obtendo recompensas financeiras pelos seus trabalhos e empresas acelerando seu time-to-market. E já existem outras comunidades similares como Eureka Medical (http://www.eurekamed.com), Innovation Relay Centres Network (http://irc.cordis.lu) e YourEncore (http://www.yourencore.com).

Desenvolver fora de casa é uma quebra no modelo tradicional. A Procter & Gamble é um exemplo bem interessante. Há alguns anos atrás eles fizerem uma pesquisa interna e viram que estavam investindo 1,5 bilhões de dólares em R&D, gerando centenas de patentes, das quais apenas umas 10% chegavam ao mercado através de produtos. Mudaram a estratégia: agora eles colocam todas as patentes disponíveis para serem licenciadas, desde que existam há pelo menos cinco anos ou que estejam em uso em algum produto da P&G por pelo menos três anos. Segundo a empresa, isto provoca uma maior pressão por inovação, pois o estoque de inovação tem que ser constantemente renovado. A IBM faz coisa similar, licenciando muitas das suas patentes ao mercado.

Aliás, já existe um marketplace eletrônico dedicado à comercialização de inovações e patentes, o Yet2 (www.yet2.com). Vale a pena dar uma olhada no site.

Manter um forte R&D interno ainda é importante, mas cada vez mais torna-se essencial abrir o procsso de gerar inovação para colaboração, interna (funcionários) ou externa (clientes e parceiros de negócios). Este novo contexto vai obrigar as empresas (como a IBM já está fazendo) a repensarem suas estratégias de R&D. Mas também vai obrigar as universidades a atuarem mais integradas com indústria. Não podem mais ficar isoladas em suas pesquisas do mundo real. Muitos pesquisadores ainda dizem, “temos que pesquisar sem contaminação”.... Bem, na minha opinião invenções e idéias criativas só tem valor se transformadas em inovações de negócios.

IBM@University

Semana passada (junho de 2007) estive em São Carlos, na Universidade Federal, participando de um evento que chamamos de IBM@University. É um evento que procura mostrar e debater com os estudantes universitários o que é a IBM. Minha palestra foi “Inovação e Tecnologia: impactos nos negócios”.

Procurei mostrar para aquela brilhante garotada que estamos vivenciando um mundo em que a tecnologia está acabando com os limites de tempo e espaço. Podemos comprar uma passagem aérea, um livro ou uma música via Web a qualquer hora do dia, sem sair de casa. Não precisamos nos deslocar para uma agencia bancária para saber nosso saldo ou fazer uma operação financeira.

E estas mudanças estão acontecendo de forma muito rápida. A própria economia está em processo de desindustrialização, onde o conhecimento e a criatividade tornam-se a força motriz. Existe um livro muito interessante sobre a temática do surgimento de uma nova classe social, a classe criativa, chamado “The Rise of Creative Class”. Seu autor, Richard Florida, mantém também uma organização think tank, cujo site, que vale a pena dar uma olhada, é http://creativeclass.com/.

Segundo ele, esta nova classe social, passará a dominar o desenvolvimento econômico, que em outros tempos estava concentrado no trabalho físico e nos recursos naturais. Para Florida, o sucesso de uma sociedade será baseada em três pilares: o tecnológico, que reúne a inovação, com produtos originais, idéias e tecnologias, o econômico que inclui empreendedorismo e a sua transformação em novos negócios e industrias, e a cultural e artística, que congregam a habilidade de inventar novas possibilidade de pensar o mundo, novas artes e conceitos.

Estamos vendo claros sinais de uma modernização radical da economia, com ênfase cada vez maior em serviço e produtos de alto valor agregado. Neste contexto inovação torna-se palavra chave.

No meu entender é fundamental para o Brasil evoluir nesta direção. Infelizmente vemos noticias como a que recentemente foi divulgada, de uma tabulação do IBGE sobre a produção industrial do país, que mostrou que de 2001 para 2005, caiu a participação dos setores intensivos em tecnologia, em detrimento da produção de commodities. Em 2001, segundo o estudo, os setores de alta tecnologia respondiam por 6,7% do valor da transformação industrial brasileira, enquanto em 2005 esta participação já tinha caído para 4,1%.

E como a Tecnologia da Informação pode ajudar? A exploração do potencial da inteligência colaborativa pode ser de grande valia para o Brasil, acelerando o processo de criatividade, com menores investimentos em pesquisas. Na IBM colocamos em prática este conceito várias vezes, com muito sucesso. Em 2003 criamos o ValueJam onde os funcionários tiveram oportunidade de redefinir o valores da empresa. E no ano passado, criamos uma iniciativa chamada Innovation Jam, que foi o maior brainstorming eletrônico já feito. Foram reunidas mais de 150.000 pessoas (funcionários, seus familiares e clientes) de mais de 100 países e 67 empresas, para debater online, durante 3 dias, alguns temas como sustentabilidade, saúde, transportes e outros. Foram geradas mais de 46.000 idéias, que resultaram em dez projetos inovadores. Para uma descrição sucinta destes projetos vejam http://www-03.ibm.com/industries/government/doc/content/news/pressrelease/1859213109.html.

No começo deste ano fizemos um outro brainstorming eletrônico, chamado de “Automotive Supplier Jam”, onde se debateu as estratégias, futuro e oportunidades de inovação para a indústria automotiva americana. Este brainstorm foi feito em parceria com uma entidade do setor, a OESA (Original Equipment Suppliers Association), e reuniu mais de 2000 profissionais, de mais de 150 empresas. Se vocês quiserem saber mais o que foi produzido neste jam, acessem http://www.oesa.org/jam/.

Mas o que é um Jam? A idéia veio das jam sessions do jazz, de tocar sem saber o que vem à frente, de improviso. Na prática são sessões online onde uma audiência envolve-se em debates online durante determinado período de tempo. Claro que para evitar dispersões, existem facilitadores, que procuram manter os debates dentro dos temas acordados, sem censuras quanto a idéias ou propostas. Os resultados são bem positivos. Tem uma frase do Marc Chapman, líder global da Strategy and Change Consulting Group da IBM Global Business Services que descreve muito bem a proposta do Jam: “ As today´s CEOs look to drive radical change and innovation in their organziations, they can draw new ideas from their extended worrforce and partners through large-scale collaboration. Jams help to facilitate dialogue in an open enviroment and all can benefit from the diversity of collective brain-power of a focused, large-scale population”.

Aonde estas inovações podem nos levar? Bem, outro dia em conversa com um executivo de uma empresa de eventos, surgiu a idéia de se desenvolver por aqui um evento nesta modalidade, que nos EUA tem sido chamados de unconferences, ou a anticonferências. Estes eventos são um mix de jam sessions com exposição descritiva (como as que fazemos, com PowerPoint). A proposta deste tipo de evento é criar um brainstorm (ou um toró de palpites) dedicado a um determinado tema, mas sem agenda estruturada e na qual todos os participantes, ao contrário dos eventos tradicionais, opinam e propõem idéias. Agora em abril passado teve uma experiência bem interessante com uma anticonferência chamada Web2Open (http://www.web2expo.com/pub/w/53/web2.open.html), ocorrendo em paralelo com um evento na forma tradicional, a Web 2.0 Expo.

Será este o futuro dos eventos?

Does IT Matter? Yes!

Há poucos dias estava preparando uma apresentação para um evento de CIOs e reli alguns trechos do livro “Does IT Matter?” de Nicholas Carr. Quando o havia lido pela primeira vez, há alguns anos (o livro é de 2004) já não tinha concordado com muitas das suas idéias. E agora, menos ainda...

Quais os meus principais pontos de discordância? Bem, Carr alega que IT se tornou commodity e que como todas as empresas tem acesso às mesmas tecnologias, não conseguem obter vantagens competitivas explorando IT. Para ele, IT é necessário, pois sem ela a empresa perde eficiência, mas não gera diferenças competitivas.

Ora, para mim está claro que IT pode gerar vantagens competitivas, desde que aplicada de forma inteligente e inovadora na diferenciação de processos e modelos de negócios. Usar IT apenas como ferramenta para redução de custos é muito pouco e limitado. Reduzir custos não é uma estratégia de negócios, mas uma obrigação. Na verdade, reduzir custos é corrigir erros do passado!

Sem IT existiriam empresas como Amazon, Google, eBay e Salesforce.com? Ok, estas são empresas da era Internet. Mas e se olharmos as empresas tradicionais que se destacam no seu setor? Por exemplo, no varejo o ícone mundial é o WalMart, cujo modelo de negócios é sustentado fortemente pelo uso estratégico de TI. Correndo os olhos pela lista das empresas mais admiradas da Fortune vemos que a maioria delas usa IT como ferramenta para alavancar estratégias de negócios inovadores.

Em um mundo cada vez mais interconectado, existe uma interdependência entre negócios e IT. IT pode nos levar a fazer profundas mudanças nos negócios, e a dinâmica do negócio pode impulsionar inovações tecnológicas. Não dá mais para separar IT e modelos de negócios.

E quanto às tecnologias que já estão aparecendo na tela do radar, mas que ainda não as exploramos em todo seu potencial, como web semântica, P2P, Internet 3D, convergência digital, mobilidade, RFID, SOA, Web 2.0, virtualização, blades, e muitas outras? Que impactos nos negócios poderão trazer?

Olhando os produtos que começam a aparecer no mercado, vemos mais e mais tecnologia embutida. Celulares, Home Theaters, TV digital, rádio digital, automóveis, máquinas de lavar, geladeiras, etc, terão cada vez mais milhões de linhas de código embutidas.

O que é o Ipod? Não é um computador que acessa e toca músicas? E uma câmera digital? Nada mais é que um computador que tira fotos. Seus dispositivos são velhos conhecidos dos usuários de computadores. O visor, por exemplo, é um LCD (tela de cristal liquido), como comumente usado nos notebooks.

Vamos olhar o principal responsável pela operação da câmera digital, que é o sensor, que captura as imagens a serem fotografadas. Quando se fala em megapixels para resolução das câmeras digitais fala-se da característica de seu sensor. Cada pontinho de uma imagem digital é chamado de pixel (picture element). Megapixel é uma unidade de um milhão de pixels, como os existentes em uma imagem de 1000 pixels de largura pro mil pixels de altura. Como as imagens não são quadradas, os valores geralmente são 1,3 megapixels (1280 x 1024), 3,1 megapixels (2041 x 1533), 3,3 megapixels (2088 x 1560 pixels) e assim por diante.Para compararmos, o olho humano tem uma resolução de 120 megapixels.

Interessante que embora a maioria das câmeras digitais capture imagens coloridas, os sensores são essencialmente monocromáticos, ou seja, capturam basicamente a intensidade da luz, e não a sua cor. De maneira geral usam sensores com cobertura de filtros coloridos (color filter array) que limita a entrada de apenas um canal de luz sobre cada pixel. Posteriormente, através de software que reside no processador da câmera digital as imagens compostas por pixels de canais de cores alternadas são geradas como coloridas.

O software da câmera também tem papel importante no ajuste do foco. Para saber se a imagem está focada adequadamente, o software no processador da câmera digital analisa o contraste entre pixels adjacentes da imagem e se as transições de uma cor clara para uma escura forem suaves é uma indicação de que a imagem pode estar fora de foco. Quando isto ocorre, o software emite comandos que fazem com que o motor da câmera mova as lentes para frente ou para trás. O zoom digital também é uma função de software. Ele redimensiona a imagem aumentando o tamanho dos pixels, utilizando algoritmos de interpolação para que o resultado não fique de todo ruim. É similar ao que se faz com um software de manipulação de imagens em um PC, onde abrimos a foto e a aumentamos.

Outra tecnologia já conhecida dos usuários de PCs e notebooks é sistema de armazenamento de uma câmera digital. Após tirar fotos onde armazená-las? Na maioria das vezes as câmeras digitais armazenam as fotos em memórias flash, geralmente localizadas em cartões removíveis. As fotos são gravadas como arquivos, geralmente em formatos JPEG ou JPG, mas também encontra-se arquivos gravados em TIFF e RAW, cuja tradução literal é cru, ou seja armazena exatamente os dados capturados pela sensor, sem qualquer tipo de processamento.

Para poupar espaço os algoritmos dos formatos usam compressão de dados. Estas técnicas funcionam com maior ou menor eficiência de acordo com as características da imagem.

Para transmitir as fotos para computadores, para posterior processamento as câmeras digitais podem dispor de diversos recursos, como cabos seriais USB ou tecnologias sem fio como Bluetooth e Wi-Fi. Conclusão: Câmera digital = computador.

Enfim, ainda bem que existem blogs onde podemos trocar idéias e expor opiniões favoráveis ou não. Há alguns anos não tinha como relatar minhas discordâncias com este livro. Agora posso. E estou usando tecnologia para isso!

Indice de Convergência Digital

Passo parte significativa do meu tempo em aeroportos e aviões. Pelo menos uma viagem por semana e olhando para este ano, não viajei em apenas três semanas!Bom e o que fazer nas horas de aeroporto? Procuro não me conectar e responder emails. Este é um tempo que reservo para estar comigo mesmo, lendo e estudando.

Em uma de minha ultimas viagens li um relatório do IBCD (Instituto Brasileiro de Convergência Digital), que se fundiu com a Brasscom. Com a fusão, a associação passou a contar com 27 empresas nacionais e multinacionais, como a IBM, Sun, Accenture, Microsoft, Intel, CPM Braxis, Totvs e outras. Estas empresas representam 60% do PIB de TI do Brasil e empregam pelo menos 60 mil pessoas diretamente. O site é http://www.brasscom.com.br/.

Este relatório traz o Indice Brasil para Convergência Digital, que é formado por 67 critérios, 29 indicadores e 10 dimensões e mede o grau de desenvolvimento da Convergência Digital no Brasil, em uma escala que vai de zero até dez. Na análise dos indicadores de 2006, o Indice avaliou o Brasil em 5,80 pontos.

Mas o relatório traz também outros indices interessantes, que vou compartilhar com vocês.

Um deles é o Indicador da Sociedade da Informação Ranking e-Readiness, que mede o quanto os países estão preparados para a economia digital, em uma escala que vai de zero a dez. Em 2006 o Brasil foi classificado com 5,29 pontos, um pouco acima de 2005, quando alcançou 5,07. Na classificação geral, o Brasil perdeu 3 posições, ficando na quadragésima primeira posição, um pouco atrás do México e na frente da Argentina. Na América Latina a melhor posição foi alcançada pelo Chile, com 5,97 pontos.

Outro indicador é o Information Economy Report, relatório da ONU (UNCTAD). Este estudo mede a penetração da Internet no mundo. No relatório de 2006 a América Latina e o Caribe registraram mais de 89,13 milhões de conexões residenciais à Internet em 2005, com o Brasil e México concentrando 60% dos usuários destas regiões. O Brasil lidera a lista dos países com maior índice de penetração da Internet na América Latina com 19,5% da população. O Brasil lidera o ranking mundial de horas/mês de navegação por internautas domiciliares e estima-se que aproximadamente 70% dos funcionários das médias e grandes empresas tem acesso à Internet nos seus locais de trabalho. Um gargalo é a banda larga, que ainda está bem distante do nível de disseminação ideal, continuando inacessível para as classes sociais de menor poder econômico.

Tem um outro estudo, publicado pela Microsoft que avalia a posição do Brasil entre os países empenhados na melhoria de suas economias através do uso de TI. Este estudo, em uma escala de sete estágios (maior é 7 e menor um), classificou o Brasil no estágio de desenvolvimento cinco, no mesmo grupo de países como a Itália, Irlanda, Hong Kong, Coréia, Bélgica e Áustria.

Olhando todos os índices, vemos que o Brasil, do ponto de vista do desenvolvimento das TIC, ocupa uma classificação intemediária. O uso de computadores pela sociedade está aumentando e estima-se que até o fim deste ano serão vendidos dez milhões de PCs. Entretanto, apesar deste crescimento mais de 54% da população brasileira nunca utilizou um computador e 66% nunca acessaram a Internet. Sim, temos muito a melhorar, mas é inegável que já avançamos bastante.

Uma outra análise, esta do IDC, comparando os países BRIC, nos revela um dado interessante: Rússia, India e China são países onde o mercado de TI é considerado “hardware centric”, com pelo menos 60% dos gastos de TI sendo direcionados à hardware. Já o Brasil é um mercado bem mais maduro, com hardware sendo apenas 40% do mercado, com serviços tendo a maior parte (42%), seguido por software. É um patamar similar a de países desenvolvidos como EUA, Alemanha e Reino Unido.

Digital Convergence, Business Divergence

Nesta última quarta feira (agosto de 2007) participei um debate sobre Convergência Digital na RioSoft. É um assunto que gera muita polêmica, inclusive porque a fantástica velocidade das inovações tecnológicas está gerando disputas acirradas entre setores de negócio antes isolados em seus mundos. A convergência digital (confluência entre voz, Internet e vídeos) está gerando uma verdadeira divergência entre as concessionárias de telefonia fixa e as operadoras de TV por assinatura. Vemos as teles entrando no mercado de vídeos e as operadoras de TV paga entrando na telefonia e banda larga. Todos estão brigando para conquistar um espaço no mundo convergente que está ainda se delineando. Pouco se sabe aonde chegará, mas com certeza a convergência digital vai mudar em muito os modelos de negócio atuais. E está claro que a rapidez das inovações tecnológicas já tornou obsoletas as leis e regras vigentes.

Na minha opinião precisamos rever rápido os aspectos regulatórios para permitir liberalização do mercado, único meio de se obter concorrência e incentivar inovações e conseqüentemente maiores benefícios para os consumidores, que são os que geram o mercado.

E em cima disso tudo temos a TV digital aberta, que adiciona sua dose de divergência. Especificamente quando falamos em TV digital aberta no Brasil entramos em um território ainda nebuloso. Não se tem uma idéia precisa dos preços dos conversores (set-top-boxes), falando-se em valores que variam de 100 a 800 reais. Existem muitas discussões sobre a possibilidade de se implementar o bloqueio de gravações, baseado na tecnologia DRM e já aparecem dúvidas quanto a eventuais problemas nas antenas coletivas instaladas nos condomínios. Será que os condomínios terão que fazer ajustes (leia-se despesas extras) nas suas antenas coletivas? Parece que sim, uma vez que os canais abertos são transmitidos em VHF e os canais digitais o serão em UHF.

Por sua vez, a questão do bloqueio gera um debate acirrado, temperado com pitadas de ideologia e, claro, defesa de grandes interesses comerciais. A idéia proposta é que este bloqueio venha instalado de fábrica, e permita apenas uma primeira gravação, impedindo gravações posteriores. Com isso não seria possível repassar o conteúdo a outros equipamentos, inclusive da mesma residência, como um PC.

Bem, tenho minha opinião pessoal: implementar este bloqueio impede o consumidor de decidir o que fazer do conteúdo que recebeu. Entendo que o bloqueio mantém o modelo de negócio da TV tradicional, mas tenho dúvidas quanto a sustentabilidade deste modelo a longo prazo. A indústria fonográfica lutou contra os novos modelos que surgiram com a Internet e está agora aceitando que a derrota é inevitável. O que vemos? As grandes gravadoras adotando a máxima “se você não puder vencer o inimigo, junte-se a ele...”

Além disso, este bloqueio inibirá inovações e dificultará o surgimento de novas aplicações e novos modelos de negócio. Cada vez mais as inovações acontecem no lado do consumidor e depois é que chegam às empresas. Bloquear conteúdo vai inibir esta máquina geradora de inovações. Tem uma frase do magnata da mídia, Rupert Murdoch, que diz isso claramente: “Power is moving away from the old elite [...] into the hands of a new generation of media consumers”. Qualquer medida de proteção de conteúdo para ter sucesso deverá ter como foco a visão do usuário. Brigar contra o mercado não é salutar!

E vamos falar um pouco mais sobre novos modelos de negócio possibilitados pela convergência digital. Hoje mais pessoas assistem diariamente aos vídeos do YouTube que aos quatro programas de maior audiência da TV americana juntos (ou dos 15 programas mais assistidos da televisão britânica, também somados juntos)! Claro que isto gera um conflito entre a mídia tradicional (conteúdo proprietário, de distribuição controlada) e as novas mídias que surgem com a convergência digital, com conteúdo gerado pelo usuário e distribuição aberta. Analisando este contexto podemos ver que esta é uma grande diferença entre os modelos. A nova mídia tem seu conteúdo gerado pelo usuário (o YouTube é um agregador de conteúdos gerados pelos usuários, ele por si, não gera nenhum vídeo), distribuídos por plataformas abertas, sem restrições de acesso. A mídia tradicional gera seu próprio conteúdo e controla sua distribuição.

E é interessante ver a divergência de visões. Um estudo da IBM mostrou este conflito de visões de forma bem clara. A visão de um professor de midia europeu: “Content creators are currently not fully using the community’s creativity. There are great fan communities that can write and even produce new episodes of favorite shows. They know the whole history of the content by heart”. Já na visão de um executivo da mídia tradicional: “We will never rely on user content. We are never going to be YouTube…never be in the upper right at all”.

Bem, temos aí um belo conflito de interesses. Como será o futuro? Sinceramente não sei, mas sabemos que quando há um conflito, existem vencedores e perdedores...A mídia tradicional contnuará atendendo a uma parcela de consumidores que querem continuar vivendo suas experiencias atuais com a TV (telespectador passivo), como também teremos muitos demandando uma maior interatividade e interação social. Assim, entre estes dois extremos, novos e inovadores modelos de negócio irão surgir.

1° US/Brazil Innovation Summit

Dias 11 e 12 de julho de 2007 estive em Brasília participando do 1◦ US/Brazil Innovation Summit. Esta conferência foi uma realização do MBC (Movimento Brasil Competitivo), Compete (Council on Competitiveness, entidade americana) e ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial). Foram várias palestras e painéis e uma sessão, à tarde, dos chamados Laboratórios de Inovação, onde participantes (cerca de 100 pessoas) discutiram temas prioritários para inovação. A IBM esteve presente à estes Labs, com dois profissionais, meu colega Mauro Assano e eu. Cada laboratório tinha dois presidentes de mesa, um brasileiro (fui um deles) e um americano, e diversos temas foram debatidos, gerando uma série de recomendações para um produto final, um relatório que será produzido em breve.

O Brasil tem avançado bastante em produção científica: ocupa hoje a 15◦ posição no ranking mundial, sendo o único país da América Latina na lista dos 25 primeiros países. Mas, temos muito ainda que avançar, inclusive mudando mentalidades. Por exemplo, as universidades brasileiras tendem a dar pouca importância à pesquisa voltada para aplicações práticas, concentrando-se na ciência pura. Na minha opinião a academia tem que estar mais antenada com o mercado.

Um dos pontos mais discutidos nos Labs e que quero compartilhar com vocês foi a discussão sobre inovação em serviços. O setor de serviços inclui quase todas as atividades econômicas, mas pelo fato de não ser tangível como os bens produzidos pela indústria, nem sempre desperta a devida sensibilidade quanto a sua importância para a economia brasileira e mundial. Só para termos uma idéia da sua amplitude, quase 2/3 do PIB mundial já é referente a serviços. E é o maior gerador de empregos, aumentando cada vez mais esta distância em relação à indústria. Uma recente pesquisa mostrou que nos países desenvolvidos, mais de 50% da geração de riqueza já deriva de capital intelectual, sendo que 8 em cada 10 novos empregos são destinados aos trabalhadores do conhecimento.

Quando falamos em TI, um setor onde a parcela de serviços cresce continuamente, vemos que o mercado brasileiro é indiscutivelmente o maior da América Latina. Grosso modo, o Brasil corresponde a cerca de 50% do mercado total de TI da América Latina, com o segundo colocado, o México, com 25%. Todos os demais países latino-americanos somados, representam os outros 25%. O Brasil, com seus mais de 16 bilhões de dólares que correspondem ao seu mercado anual de TI, está bem posicionado na América Latina. A IBM, como um todo, está atuando muito forte em serviços. Na receita global da corporação cerca de 55% já são gerados por serviços e esta parcela tende a aumentar.

Inovação é fundamental. Uma pesquisa publicada na revista Exame de 4 de julho, mostrou os resultados de uma pesquisa com presidentes de 89 empresas brasileiras. O resultado foi claro: a maioria considera inovação decisiva para o crescimento das companhias que comandam. Mas, por outro lado, enfrentam muitas barreiras para inovar, sendo que uma das principais é a sua própria área comercial...Como os vendedores são cobrados por resultados de curto prazo, tendem a concentrar seus esforços nos produtos e serviços que atualmente já geram mais receita e não nas novidades. Introduzir uma novidade no cliente acaba afetando o ciclo de vendas, muitas vezes ultrapassando seus prazos de fechamento trimestrais. Portanto fazer inovações, ou seja, garantir o futuro da empresa, é um jogo muito difícil, com o futuro brigando pelo curto prazo.

Outra questão levantada pela pesquisa publicada pela Exame é como medir o impacto da inovação nos resultados financeiros. Aliás, estabelecer métricas para inovação, que sejam capazes de identificar mais claramente o impacto dos serviços nas empresas e na economia como um todo foi um dos pontos debatidos no Innovation Lab que presidi.

Outro item discutido foi a reforma da educação, adequando os currículos, enfatizando a realidade da economia baseada no conhecimento e na TI. A IBM está ativamente colaborando com os esforços desta transformação, colaborando ativamente na proposta de criar o que já está sendo chamado de SSME (Services Sciences, Management And Engineering ou Ciência, Gerenciamento e Engenharia dos Serviços). No site http://www.research.ibm.com/ssme/ vocês terão acesso a muitas informações interessantes sobre o assunto. A sua introdução diz claramente “Services sciences, Management and Engineering hopes to bring together ongoing work in computer science, operations research, industrial engineering, business strategy, management sciences, social and cognitive sciences, and legal sciences to develop the skills required in a services-led economy”.

Bem, e para fechar, uma dica de leitura. Há poucos meses terminei a leitura de um livro muito interessante sobre inovação, chamado “Innovation: the five disciplines for creating what customers want”, de Curtis R. Carlson e William W. Wilmot. Logo no seu primeiro capítulo citam uma frase de um professor da Universidade Stanford, que é emblemática da importância da inovação: “Innovation is now the primary driver of growth, prosperity, and quality of life”.

A proposta do livro é mostrar que inovação não acontece no vácuo. Demanda um ambiente adequado, talentos e investimento, e propõe criar cinco disciplinas que incentivam inovação nas empresas (deixei no original em inglês):

a) Important Needs: Work on important customer and market needs, not just what is interesting to you;

b) Value creation: Use the tools of value creation to create customer value fast;

c) Innovation Champions: Be an innovation champion to drive the value-creation process;

d) Innovation Teams: Use a multidiscplinary, team-based approach to innovation to create a collcetive, genius-level IQ;

e) Organizational Alignment: Get your team and enterprise aligned to systematically produce high-value innovations.

Segundo os autores, falhar em uma destas disciplinas vai inevitavelmente levar ao fracasso do projeto de inovação. Bem, eles falam com conhecimento de causa, pois são executivos da SRI International (http://www.sri.com/), organização independente de P&D, que criou entre outros produtos, o mouse que usamos nos computadores e as designações .com, .org e .gov da Internet e diversas outras inovações.

Novamente o 1° US Brazil Summit

Voltando ao US Brazil Innovation Summit, que abordei no último post, o fato dos profissionais nos Innovation Labs serem de diversos setores de indústria, abriu boas oportunidades para troca de idéias. E uma pergunta que me foi feita, bastante instigante por sinal, foi: “A indústria de TI passa por mudanças muito rápidas, com constantes descontinuidades e como vocês, do setor, podem prever que inovações darão certo?”. Bem, se eu tivesse esta resposta, estaria rico!

Mas, pensando um pouco, podemos diminuir a nossa margem de erro tentando conhecer como uma inovação se dissemina no mercado. Felizmente, temos para nos auxiliar uma disciplina de estudo chamada de substituição e difusão de tecnologia, que oferece uma teoria de como as tecnologias substituem umas as outras.

Vamos usar as chamadas curvas em “S” para nos ajudar a entender a evolução tecnológica. O processo de substituição de uma tecnologia por outra ocorre quando a tecnologia substituta oferece um incentivo para a troca, em virtude de uma melhor proposição de valor. A difusão é o processo pelo qual um mercado adota uma tecnologia substituta.

A adoção de uma inovação obedece ao processo de difusão de mercado. A velocidade da difusão é função de:

1. Proposição de valor. Deve demonstrar claramente a superioridade da sua proposição de valor e sua vantagem econômica (mais velocidade, melhor escalabilidade...) frente aos modelos existentes concorrentes;

2. Infra-estrutura. A rapidez com que uma infra-estrutura de apoio (ecossistema ou empresas que gravitam em torno da inovação) é estabelecida para complementar e dar suporte à nova tecnologia ou produto;

3. Descoberta. Velocidade com que canais de substituição são usados para alcançar, persuadir e influenciar o mercado;

4. Facilidade de substituição. O esforço (tempo, custo, treinamento) necessário para adotar a inovação;

5. Defesa. As empresas que defendem seu espaço não ficam inertes, mas reagem ao movimento disparado pelas novas tecnologias e ao fazer isso, alteram as proposições de valor comparativas;

6. Timing. Uma inovação é aceita quando “o mundo” está “preparado” para aceitá-la. Se aparecer fora do tempo não terá sucesso.

A curva em “S” ilustra o ciclo de vida típico de uma tecnologia. Nos seus primeiros estágios uma tecnologia ainda está incompleta e apenas motiva um nicho de mercado, com objetivos muito específicos para seu uso. Posteriormente evolui para estágios onde são efetuadas melhorias significativas e aparecem retornos maiores em sua proposição de valor. Finalmente aparece o estágio da maturidade e posterior obsolescência, quando os limites da tecnologia são alcançados. Torna-se cada vez mais difícil implementar melhorias, e para cada centavo gasto em pesquisa e desenvolvimento, menos de um centavo é gerado no valor agregado.

A difusão da tecnologia pelo mercado também obedece a uma curva em “S”. O ponto onde a taxa de difusão é mais alta é chamado de ponto de inflexão. Neste ponto, a maior parte das barreiras para aceitação da tecnologia pelo mercado já foi contornado. Na verdade temos multiplas curvas em “S”, com diversas tecnologias sobrepondo-se umas às outras. Uma nova tecnologia não necessariamente elimina a anterior. Ainda usamos Kombis, máquinas de escrever e mimeógrafos...

Mas o fato é que as curvas tecnológicas de TI estão se acelerando e os tempos de surgimento entre uma e outra inovação vem diminuindo rapidamente.

E com esta teoria podemos estimar algumas tendências tecnológicas? Bem, para termos algumas chances de acerto podemos identificar algumas inovações que realmente representam uma disrupção no mercado: que tal pensarmos no paradigma da computação colaborativa (social computing, com seus vários apetrechos como microblogging), convergência digital (e uma maior integração entre celulares e a Web), Web 2.0 e SOA (e a junção entre estes dois mundos), Web semântica (atenção à RSS, search engines especializados e meta search engines), Internet 3D (Virtual Worlds), Open Source e pervasive computing (computing everywhere) ?

Já tem gente querendo chamar estes futuros movimentos de Web 3.0. Neste caso proponho batizar de Web 4.1. Se é para inovar, por que não dar logo um salto grande?

Mas, falando sério, no meu entender estas inovações representam claras vantagens econômicas e tecnológicas em relação ao contexto atual, abrem inúmeras oportunidades de criação de novos ecossistemas e ampliam os atuais.

Mas, como em tudo que está começando ainda existe uma certa dose de ceticismo (os inovadores devem ter uma boa dose de fé para levar a frente suas inovações), formam um mercado ainda confuso e incipiente (inúmeros players, muitos dos quais não sobreviverão à fase posterior de consolidação) e existe ainda uma significativa falta de compreensão quanto ao seu potencial de disrupção.

Xadrez ou Poquer?

Estava na minha tradicional corrida pelo calçadão de Ipanema, curtindo um somzinho, quando me caiu a ficha: “Há menos de dez anos atrás como ouvíamos música?”. Quanta coisa mudou e ainda está mudando! A indústria da música como um todo não tinha idéia do tsunami que estava se formando bem à sua frente...

Vamos recordar: naquela época a indústria faturava alto, vendendo CDs aos montes. A Internet estava começando. E as primeiras iniciativas na Web ajudavam a indústria, como a Amazon começando a vender CDs online. À primeira vista, a Web facilitava o processo de compra, pois evitava que os consumidores tivessem que ir até as lojas para comprar seus CDs.

Mas o que a indústria estava vendendo? Um CD com 15 a 20 músicas, das quais queríamos apenas umas duas ou três. Claro que poderíamos ouvir de graça estas músicas, bastando para isso sintonizar alguma estação de rádio que as tocassem. Mas, tínhamos que ficar à disposição da programação das rádios. Ah, e também tínhamos os walkman, o antecessor do iPod...

Mas o que estava se formando era uma mudança radical que afetaria toda uma indústria bilionária. O PC e a Internet começaram a mudar de lado...O PC assumiu o papel de hub, armazenando e tocando músicas. Surgiram os tocadores baseados no padrão MP3. Veio a onda do P2P com o Napster. A Internet, antes aliada, se tornava o carrasco da indústria...

Qual foi a reação da indústria? Lutar contra! Processar o Napster, criar tecnologias proprietárias DRM e outras medidas que demonstravam que tinha sido surpreendida e não sabia como reagir. Existe um livro muito interessante que aborda este tipo, bastante comum aliás, de reação. Chama-se o “O Dilema da Inovação”, de Clayton Christensen. O livro mostra que muitas empresas fracassam quando confrontadas com mudanças tecnológicas de ruptura na estrutura de seu mercado. É um livro de uns dez anos atrás, mas que continua bastante atual.

A Internet provocou outro fenômeno avassalador. Um dos alicerces da indústria eram os grandes sucessos, os discos de ouro. As estações de rádio impunham estas músicas a todos nós. Os CDs eram vendidos por causa destes sucessos. O fenômeno da cauda longa, impulsionado pela Internet e muito bem descrito por Chris Anderson em seu livro “A Cauda Longa” tem sido outro fator de transformação radical na indústria. Os grandes sucessos estão deixando de ser os únicos drivers para a venda de músicas.

Enfim, o que os executivos da indústria não perceberam é que estavam gastando tempo e energia tentando defender um modelo de negócios que estava condenado. O CD está se tornando o elo mais fraco da cadeia de valor... E lutar por ele é lutar uma luta inglória. Uma luta onde a indústria processa seus próprios clientes é uma luta absolutamente sem sentido!

A música caminha para ser 100% digital. Em poucos anos, o principal meio de se ouvir músicas serão os tocadores MP3. Ah, e tem uma pesquisa interessante sobre isso. Verificou-se que em média um tocador MP3 típico utiliza apenas 57% de seu espaço. Ou seja, tem muito espaço ainda para armazenar músicas.

Um problema que eu vejo ainda é a dificuldade de se encontrar as músicas que queremos. Provavelmente vermos muitos aperfeiçoamentos neste setor. Um projeto muito legal é o Slacker (www.slacker.com) infelizmente ainda só disponível nos EUA.

Por outro lado, na minha opinião, as redes sociais tenderão a acelerar o processo de compra e venda de músicas pela Internet, com muitos de seus membros participantes criando novos modelos de negócios para isso. No Brasil, por exemplo, as redes sociais tem um peso significativo. Um pesquisa feita pela consultoria inglesa ComScore mostrou que os sites de relacionamento respondem por 77,5% de todo o tráfego na Internet brasileira, mais até que nos EUA, que é de 70%.

Com certeza veremos novos modelos de negócio, baseados entre outras alternativas, em assinaturas e advertising. Uma experiência interessante para este último modelo é o SpiralFrog (www.spiralfrog.com).

Claro que será fundamental para estes modelos de negócio que a música digital seja “DRM-free”. O DRM é um inibidor de crescimento do mercado digital da música. Enfim, a indústria de música como a conhecemos não vai mais existir daqui a poucos anos...

E que lições podemos absorver disto tudo? Tem um comentário muito interessante de um ex-diretor de pesquisas da IBM, James McGroddy, que tirei de um livro, excelente por sinal, que estou lendo, de Henry Chesbrough, chamado “Open Innovation: the New Imperative for Creating and Profiting from Technology”, que disse “When you’re targeting your technology to your current business, it’s like a chess game. You know the pieces, you know what they can and cannot do. You know what your competition is going to do, and you know what your customer needs from you in order to win the game. You can think out many moves in advance, and in fact, you have to, if you’re going to win. In a new market, you have to plan your technology entirely differently. You’re not playing chess anymore; now you’re playing poker. You don’t know all the information in advance. Instead, you have to decide whether to spend additional money to stay in the game to see the next card”.

No mundo dinâmico onde a Web 2.0 (ou Enterprise 2.0) está mudando a maneira de fazer negócios, se ficarmos apenas no xadrez, talvez não consigamos ser inovadores o suficiente. Temos que aprender a jogar poquer!

Colaboração e Inovação

Participei de um seminário muito interessante chamado Inovação Competitiva, organizado pela IQPC (www.iqpc.com/br/inovacao). Atuei do evento como presidente de mesa e apresentando a palestra “Inovação como vantagem estratégica e competitiva”, contando o case IBM.

Um dos assuntos que abordei foi a questão do conhecimento colaborativo e de como usá-lo para incrementar os processos de inovação nas empresas. As iniciativas de knowledge management nunca tiveram muito sucesso e a grande maioria simplesmente falhou. A razão é simples: os approaches atuais visualizam o conhecimento como um recurso finito e estático que pode ser capturado e armazenado em repositórios, para posteriores consultas. Mas, eu vejo de outra maneira bem diferente: para mim conhecimento é um recurso infinito e dinâmico, gerado e potencializado pelas atividades de colaboração, sejam estas internas ou externas à empresa. Conhecimento e informação são diferentes. Conhecimento é uma informação validada e aplicada em algo prático. Conhecimento não é pré-existente. Ele é gerado quando equipes de trabalho se engajam em um problema e geram uma solução. E ao contrário de um bem físico, o conhecimento aumenta de valor quando é usado, compartilhado e incrementado por novas interações. E colaboração é a base para tornar o conhecimento vivo. A troca de informações entre pessoas leva à inovação e a geração de novas idéias. Inovação não floresce em um ambiente isolado e fechado!

E como este assunto se inseriu na palestra? Ora, para uma empresa competir em um cenário de negócios em rápida mutação, como atualmente, precisa estar constantemente inovando e para isso, precisa trocar conhecimento com seus clientes, fornecedores e parceiros de negócio. Com uma ativa rede colaborativa de troca de informações e conhecimento a organização está continuamente se reciclando, sincronizando seus processos às dinâmicas do mercado.

As tecnologias de colaboração e social computing incentivam a colaboração e devem ser vistas como base para qualquer iniciativa mais séria de inovação. Mas, tecnologia por si não é suficiente. Esta é falha de muitos vendors de software. Tentam vender tecnologias por si, sem considerar os aspectos sócio-tecnológicos, ou seja, as pessoas e as dimensões culturais e organizacionais das empresas. Ferramentas de colaboração não são vendidas para técnicos!

Criar cultura de colaboração e inovação não se faz simplesmente adquirindo a tecnologia A ou B, mas é um projeto de longo prazo, com intenso comprometimento das lideranças da empresa.

Colaboração, por exemplo, quebra paradigmas. Muitas empresas agem como se suas unidades de negócio (UN) fossem concorrentes, com os vendedores priorizando os produtos de sua UN, em detrimento das estratégias ou de um melhor negócio para a empresa como um todo. O que vale é o fechamento da cota no fim do mês. Mesmo às custas de um prejuízo para a estratégia global do negócio.

Por outro lado está claro que o cliente quer uma solução para seus problemas. Ele não quer comprar produtos isolados. E para oferecer uma solução, muitas vezes é necessário cruzar os limites das unidades de negócio e seus organogramas. Bem, para isso é essencial o trabalho em colaboração.

As ferramentas de colaboração criam redes sociais que extrapolam as estruturas organizacionais, alcançando até colaboradores externos. Em uma rede social, não existe organograma, mas sim uma rede de troca de informações e conhecimentos. Fantástico, não? Mas não é simples de construir. Muitas empresas não tem cultura de colaboração (nem mesmo entre seus próprios departamentos) e vêem com receio a participação de pessoas de fora em discussões sobre produtos e inovações.

A mudança passa por uma reengenharia do mind set da organização. Em uma rede social, parceiros, clientes e fornecedores devem ser vistos como colaboradores e as fronteiras do que pode e o que não pode ser debatido abertamente se expande significativamente. As estruturas organizacionais devem refletir o espírito de um ambiente colaborativo. O mesmo deve acontecer com as políticas de RH e recompensas.

O processo de evolução de um “mind set” isolado e individualista para um contexto colaborativo e aberto é gradual. Não se consegue dar saltos, mas evolui-se gradualmente, à medida que amadurece na empresa o conceito de colaboração. Não se colabora por decreto.

CEO 2008: Enterprise of the Future

A IBM anunciou o CEO Study 2008, estudo feito a cada dois anos com CEOs do mundo inteiro. No último relatório, de 2006, as questões de inovação, mudanças e transformações foram o principal foco de atenção dos executivos. Agora, os CEOs antecipam mais mudanças e uma atenção maior ainda em inovação. Uma frase de um CEO, extraído do relatório, exemplifica bem: “The rate of change has increased dramatically. Customers are demanding radical change in product innovation. Our company will need to greatly increase its capabilities to deal with these demands”. Esta outra frase, também extraída do relatório, é emblemática dos tempos atuais: “We have seen more changes in the last ten years than in the previous 90”.

O estudo de 2008 foi efetuado com 1130 CEOs de todo o mundo e aponta as características do que chama “The Enterprise of the Future”, que são: Hungry for Change (Capaz de se transformar rapidamente. Ao invés de apenas reagir as tendências, ela as desenha e lidera) , Innovative Beyond Customer Imagination (Surpreende as expectativas dos clientes cada vez mais bem informados e exigentes), Globally Integrated (Negócio desenhado para explorar as características da globalização), Disruptive by Nature (Muda radicalmente seu modelo de negócios, criando disrupção na base de competição) e Genuine, not Just Generous (Vai além da filantropia e reflete preocupações genuínas com relação à sustentabilidade social e ambiental).

Acessem o site www.ibm.com/enterpriseofthefuture para ter acesso ao relatório. Aproveitem e façam um rápido benchmark online, onde vocês poderão comparar sua empresa com as outras do setor e da geografia.

Eventos abordando Inovação

Na semana passada me envolvi em dois eventos onde o tema principal foi inovação. Um deles aconteceu em Macaé, onde falei sobre o assunto para executivos e empresários e o segundo, no CIO Executive Day, em Bombinhas, perto de Florianópolis.

Coincidentemente, havia terminado de ler o livro “O Futuro da Inovação”, de Clayton Christensen. Ele também é o autor de outros dois livros, que recomendo a leitura, que são “O Dilema da Inovação”, onde desenvolve uma teoria que explica porque é tão difícil imprimir novo crescimento a uma empresa, e “O Crescimento pela Inovação”, onde mostra como usar a teoria proposta no livro anterior, para tornar mais visível o processo de crescimento. Estes livros me ajudaram bastante a esboçar alguns argumentos que usei nas palestras.

Mas, o que este terceiro livro agregou de interessante? Nos anteriores a perspectiva era de “dentro para fora”, sob a ótica da empresa enfrentando seus desafios de inovação. Neste, a perspectiva é de “fora para dentro”, abordando como as inovações podem alterar de forma significativa um determinado setor de industria.

Recordando um pouco os livros anteriores, vamos resgatar algumas das teorias propostas. A primeira é a teoria da inovação disruptiva, nas quais novas empresas criam inovações relativamente simples, convenientes e de baixo custo, para prover crescimento e vencer os líderes do setor. Esta teoria afirma que as empresas existentes apresentam grande probabilidade de derrotar as empresas entrantes quando se trata de inovações sustentadoras, mas tendem a levar a pior quando as entrantes chegam com inovações disruptivas. Um exemplo interessante é o movimento de Open Source e o Linux, afetando a industria de software e ameaçando o monopólio da Microsoft.

Outra teoria é a RPV, Recursos, Processos e Valores. Ela procura explicar porque as empresas existentes tendem a encontrar dificuldades ao enfrentarem as inovações disruptivas. Esta teoria estabelece que os recursos (o que a empresa tem), os processos (como a empresa realiza seu trabalho) e os valores (o que a empresa deseja fazer) definem em seu conjunto a força da empresa, bem como sua fraqueza e seus pontos cegos.

E uma terceira teoria é a da Evolução da Cadeia de Valor, onde explica que fabricar um produto ou prestar um serviço exige o desempenho de um conjunto de atividades que as empresas tem que escolher: ou optam pela integração e executam elas mesmo a maior parte das tarefas, ou escolhem a especialização e focam apenas em certas atividades, encomendando as demais a fornecedores ou parceiros.

O livro procura demonstrar suas teorias, exemplificando com mudanças em diversos setores, principalmente no setor de telecomunicações.

Infelizmente, no Brasil, não temos muitos estímulos que favoreçam a inovação, com pouco apoio do governo e um grande distanciamento entre o mercado e as universidades. Alguns dados mostram uma situação que precisa ser melhorada e em muito. Somos o vigésimo sétimo no ranking de patentes registradas nos EIUA, entre 1996 e 2006, com 1028 patentes. A titulo de comparação, neste mesmo período os EUA registraram 883.269 patentes, o Japão, 317.563, ao Reino Unido 106.272, Taiwan 48.930 e a Coréia, 39.475. Estamos em um patamar inferior de inovação quando comparado aos países emergentes, como Índia e China.

Na minha opinião, o setor de TIC abre um imenso campo para inovações e não podemos perder as oportunidades. É um setor extremante dinâmico, pela sua própria natureza e abre espaço para inovações com pouco capital. Afinal, um notebook e uma idéia podem ser as ferramentas para começar um negócio.

Inovação na mídia

A minha rotina profissional me leva a uma ou duas viagens, toda semana. Aproveito as longas esperas em aeroportos (vivo diariamente o caos aéreo...) para ler alguma coisa nova. Em um dos últimos e agora inevitáveis atrasos, aproveitei para ler dois artigos interessantes sobre inovação. Os dois enfocam inovação por prismas diferentes, mas esta diversidade de visões é que nos abre as idéias.

O primeiro artigo saiu na Época Negócios de outubro de 2007 (www.epocanegocios.com.br), e foi escrito por Clemente Nóbrega. O artigo “Porque o Brasil é ruim de inovação?” procura mostrar porque o Brasil ocupa o quadragésimo lugar no Global Innovation Index do Insead

(http://smarteconomy.typepad.com/smart_economy/2007/01/global_innovati.html). Nesta posição, dos países BRIC, estamos atrás da Índia (23) e China (29) e a frente da Rússia (54). O artigo mostra, na visão do autor o que diferencia um país inovador de outro, não inovador. Ele procura demonstrar sua tese abordando a questão das chamadas tecnologias sociais, que são as maneiras de se organizar pessoas para colaborar em empreendimentos comuns. Segundo ele, o Brasil é ruim em inovação porque em nosso país não existe confiança baseada em reciprocidade em nível suficiente. Cita inclusive uma pesquisa feita em 1996, que perguntou a pessoas de vários países : “De modo geral, você acha que, em seu país, a maioria das pessoas é confiável?”. No Brasil a resposta foi de míseros 3%!!!

Bem, o artigo, na minha opinião é bastante pessimista. Embora concorde com algumas de suas argumentações, no todo discordo deste pessimismo. Mas, recomendo sua leitura.

O outro artigo é da economista Carlota Perez (www.carlotaperez.org) e chama-se “Technological Revolutions, Paradigm Shifts and Social-Institutional Change”. Ela debate os ciclos de evolução tecnológica e desenvolve uma tese, baseada no trabalho de J. Schumpeter (Business Cycles, de 1939), que diferencia invenção, inovação e difusão tecnológica. A invenção de um novo produto ou processo ocorre dentro da esfera técnico-científica e pode até permanecer ali para sempre. Mas, inovação é um fato econômico. A primeira introdução comercial de uma inovação transfere a invenção para a esfera técnico-econômica. Começa como um evento isolado, que poderá ou não se disseminar, de acordo com a receptividade do mercado. Em caso de experiência bem sucedida, a inovação pode se disseminar pela sociedade, sendo adotada massivamente, podendo gerar impactos sociais importantes.

Bem, quem estiver interessado em entender melhor o slogan que a IBM adotou “Innovation that matters, for our company and for the world”, deveria ler este artigo.

Technology Pioneer em 2008

O Forum Econômico Mundial, apresentou o Technology Pioneer 2008, mapeando as 39 empresas mais inovadoras do mundo, em três segmentos: biotecnologia e saúde (12 empresas), energia e meio ambiente (10 empresas) e Tecnologia da Informação, com 17 empresas. Neste ano foram recebidas inscrições de 273 empresas de diversos países, e depois de uma seleção feita por empresas de capital de risco, especialistas em cada setor, professores e jornalistas, chegou-se às 39 empresas. Os critérios adotados consideraram também o impacto que a inovação pode gerar para a sociedade e para o mercado, no médio e no longo prazo.

Bem, destas 39 empresas, 23 tem sede nos EUA. A explicação é clara: Os EUA tem um ambiente muito propício à inovação, com uma cultura que enfatiza a inovação e acesso facil a capital de risco. Bem diferente do nosso querido país tropical. Aliás, o Brasil e os demais países da América Latina ficaram fora da lista das empresas mais inovadoras. Segundo os coordenadores do Technology Pioneer a participação de empresas da América Latina não chegou a 10% das inscrições. E dos BRIC, uma empresa da Russia (o portal de buscas Yandex) e outra da Índia (Neurosynaptic, especializada em telemedicina) apareceram entre as 39. Nenhuma da China e do Brasil.

Bom, se vocês quiserem a lista completa e os URL destas empresas, acessem http://www.weforum.org/en/about/Technology%20Pioneers/SelectedTechPioneers/index.htm.

VI Congresso Internacional Brasil Competitivo

Estive em Brasilia, em julho de 2008, participando de dois eventos muito importantes. Um deles foi o Sexto Congresso Internacional Brasil Competitivo, que abordou o tema “200 anos de Estado: a Inovação na Gestão Pública”.

Os debates foram extremanente interessantes e fiquei feliz em ver seis governadores se comprometendo publicamente com melhorias da gestão nos seus estados, inclusive mostrando números e dados que comprovam os esforços feitos. Isto me sinaliza uma mudança fundamental na mentalidade da gestão pública: a busca pela maior eficiência administrativa e a conscientização que o estado deve prestar contas aos seus cidadãos. Infelizmente eles ainda são minoria na gestão pública brasileira...

Nos debates pincei algumas frases que me chamaram a atenção. Uma delas foi “países competitivos exportam produtos, enquanto países não competitivos exportam pessoas”. Outra interessante foi “competir com países com salários baixos significa comparar-se com países pobres”. A conclusão que posso chegar analisando estas frases é que o Brasil não deveria buscar competir com Índia e China pela mão de obra mais barata, mas buscar competir em produtos de maior valor agregado.

Na quarta estive participando de um workshop que a ABDI e o MBC (Movimento Brasil Competitivo) organizaram em conjunto com uma delegação americana do Council on Competitiveness. Também foi um debate extremamente rico e alguns pontos críticos foram ressaltados, entre eles a necessidade de incentivar o empreendedorismo nas universidades. Também ficou claro a carência de formação de profissionais em ciências exatas como engenharia e computação.

Ah, e gostaria de chamar atenção para o Portal da Inovação (http://www.portalinovacao.mct.gov.br/pi/), gerenciado pela ABDI e que é um espaço de interação e cooperação entre empresas e a comunidade técnico-científica. O portal permite que especialistas e grupos de pesquisa ofertem competências, interajam com empresas e acessem informações exclusivas. As empresas, por sua vez, indicam as suas demandas por cooperação. Vale a pena dar uma olhada.

E aproveitando a oportunidade, consegui conversar com John Kao, um dos participantes do workshop, e autor do livro “Nação Inovadora”. O livro aborda, do ponto de vista dos EUA, os problemas que este país tem enfrentado diante dos desafios da inovação. Segundo ele, o que explica que a Finlândia é a economia mais competitiva do planeta e que os estudantes americanos estejam em 24° lugar em conhecimentos de matemática e em 26° na habilidade para resolução de problemas? O autor adverte que os EUA estâo perdendo seu poder na liderança da economia mundial. Mas, mostra alguns caminhos que podem e devem ser seguidos. Embora o Brasil não seja os EUA, pois as nossas diferenças sócio-econômicas são abissais, muitos dos ensinamentos e idéias do livro podem ser aplicadas aqui. Foi uma conversa bem agradável e o que é melhor, consegui um exemplar autografado...

Seminário Open Innovation com Henry Chesbrough

Participei de um painel de debates em um seminário sobre Open Innovation, com o próprio Henry Chesbrough, autor do livro “Open Innovation: the new imperative for creating and profiting from technology”. Só para lembrar, o conceito de Open Innovation quebra o paradigma tradicional da P&D feito a portas fechadas, por uma única empresa. Este conceito trata a P&D como um sistema aberto onde tanto idéias externas e internas são debatidas e as melhores alternativas são selecionadas. No livro ele dedica um capítulo especial à IBM, onde descreve a transformação da empresa em sair do tradicional modelo de inovação fechado para o modelo Open Innovation. Em breve vocês poderão ver os slides apresentados e os vídeos dos painéis de debates no site www.openinnovationseminar.com.br. O livro é uma excelente fonte de referência para o assunto Open Innovation e deve ser lido por todos que estejam interessados em debater inovação em suas emrpesas.

A IBM indiscutivelmente é um case de sucesso na transformação para o modelo Open Innovation e vale a pena vocês lerem o capítulo que descreve o processo. Chesbrough diz que “IBM’s transformation demonstrates that even very large, very successful companies can learn new tricks.” E que “The Open Innovation approach requires IBM to focus on the value chain of its customers, rather than sticking with its traditional research heritage.” E também “Instead of reinventing wheels, IBM uses them to build new vehicles for its customers and makes money doing it.”.

Infelizmente, no evento, não pudemos debater em profundidade o assunto Open Source, mas quero discutir este tópico aqui no blog. O modelo Open Source é um exemplo claro do modelo de inovação aberta, pois envolve colaboração entre empresas, comunidade de desenvolvedores, clientes, etc. E este modelo tem impactado a indústria de software, obrigando a revisão dos antigos e tradicionais modelos de negócios, usados há pelo menos 25 a 30 anos.

O modelo Open Source difere do modelo tradicional em basicamente dois aspectos: o processo de desenvolvimento, que é essencialmente uma produção colaborativa e a filosofia de propriedade intelectual, que permite a livre distribuição do código fonte, bem como o direito de modificá-lo.

Open Innovation com Open Source pode se dar de várias formas. Podemos identificar o modelo de “Pooled R&D”, típicamente representado pelos projetos Linux e Mozilla, onde diversas firmas (a IBM é uma delas) e a comunidade pesquisam e desenvolvem o software de forma colaborativa. Outro modelo é o Spinout representado pelo Eclipse. A IBM criou o projeto Eclipse doando código e propriedade intelectual e apoiando financeiramente a Eclipse Foundation.

A importância do Eclipse na indústria de software pode ser medido por alguns comentários publicados na midia, como o InfoWorld de janeiro de 2006 que disse “..the Eclipse open source tools platform has come into its own, emerging as both an alternative to Microsoft...in the application development space and the de facto standard for developing Java”. Outros textos que valem a pena citar “Eclipse has won, what next for Eclipse”, dito pelo analista Carl Zetie do Forrester Research e “This year we find that six in ten respondents use Eclipse as their primary IDE…”, publicado a partir de pesquisa com desenvolvedores, efetuada pelo Evans Data, em setembro de 2006.

Mas, porque o Eclipse faz tanto sucesso? Ele é um exemplo prático e bem sucedido do modelo de Open Innovation, onde empresas concorrentes podem criar redes de inovação, cooperando no desenvolvimento de softwares Open Source, que servirão de base para produtos específicos (proprietários), com os quais concorrerão no mercado. O Eclipse é aberto a todos, sob as mesmas regras. Não existem regras que excluam ou minimizem a participação de quaisquer contribuidores, mesmo que eles sejam concorrentes diretos entre si. Todas as discussões e deliberações dos projetos são transparentes a todos, abertos e públicos. O processo que governa os projetos Eclipse é meritocracia: quanto mais você contribui, mais responsabilidade pode obter.

O sucesso do Eclipse, é portanto, não apenas fruto de uma comunidade Open Source vibrante e atuante, mas também de um ecossistema saudável onde empresas de software (concorrentes ou não) trabalham juntos na criação de uma plataforma que servirá de base para seus produtos e serviços. Em resumo, as empresas cooperam na construção da plataforma e competem em produtos específicos, construídos em cima desta mesma plataforma.

Mas existem outros modelos de Open Source baseado em Open Innovation, como o modelo de venda de componentes, como exemplificado pelo Apache e o KDE, e o baseado em estratégias “dual licence”como MySQL.

O modelo Open Source é um belo exemplo de como empresas podem atuar em ecossistemas complexos combinando inovações internas e externas e provavelmente poderá servir de inspiração à adoção do modelo de Open Innovation por outros setores de negócios.

Mais do Open Innovation Seminar

O livro Open Innovation de Henry Chesbrough cita algumas estratégias que empresas podem adotar quando possuem determinadas tecnologias e não conseguem usufruir delas em todo seu potencial, seja por não estarem no seu core ou nos seus mercados alvo. Um caso destes pode ser exemplificado pela IBM e suas tecnologias de speech recognition (reconhecimento de voz).

Em um recente evento chamado SpeechTek2008, David Nahamoo, CTO da divisão de “speech and translation” da IBM Research anunciou a nova estratégia da IBM. Em vez de inserir estas tecnologias apenas em seus produtos (www.ibm.com/speech) , elas serão primariamente voltadas a desenvolver parcerias com empresas que as embutirão em seus produtos, levando-as então ao mercado. Algums parcerias já existem como as formadas com empresas como Vlingo (http://www.vlingo.com/) que coloca tecnologia de voz no BlackBerry e PhoneTag (http://www.phonetag.com/) que converte voice mail de celulares para texto e vice versa.Bom para saberem mais destas tecnologias visitem o site Embedded ViaVoice (http://www-01.ibm.com/software/pervasive/embedded_viavoice/).

Claro que a IBM continua desenvolvendo produtos de reconhecimento de voz, mas para casos especifcos, como os sistemas de tradução em tempo real, via laptops ou PDAs que traduzem inglês para árabe, usadas pelas forças armadas americanas no Iraque. O usuário fala em um microfone e o sistema traduz para árabe ou inglês. Já existem mais de 10.000 destas máquinas em uso no Iraque.

Existe também um projeto pioneiro na Índia, de “spoken Web” onde pessoas analfabetas no interior do país criam sites Web e os pesquisam usando apenas voz. Um exemplo: um fazendeiro vai a um quiosque com seu celular e constrói um página Web para promover seus produtos ou serviços, usando apenas a voz, de maneira fácil, respondendo a umas dez perguntas. Depois, os outros moradores da aldeia podem acessar o quiosque e através do celular usam comandos de voz para pesquisar estes sites e ouvir o que eles tem a oferecer. Vejam em http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/23961.wss e em http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=20601091&sid=aAqXIVnqCMYg&refer=india.

A IBM já desenvolve tecnologias de reconhecimento de voz há mais de quarenta anos e a inseriu em muitos de seus produtos (lembram-se do Voicetype, embutido no OS/2?), mas o grande mercado está fora da IBM, em celulares, call centers, sistemas médicos, sistemas de tradução e outros negócios. Assim, porque ficar com a tecnologia presa dentro de casa, subutilizada, se ela poderá trazer muito mais receita sendo embarcada em produtos de terceiros?

A IBM também tem contribuido bastante para a comunidade Open Source quando em 2004 liberou diversas patentes de speech recognition para a Apache Software Foundation e o projeto Eclipse (http://www.theinquirer.net/en/inquirer/news/2004/09/14/ibm-to-open-source-speech-recognition). Só por curiosidade, as patentes doadas custaram para serem desenvolvidas cerca de dez milhões de dólares.

Reconhecimento de voz tem grande potencial de crescimento e provavelmente vai se tornar um meio muito comum de interação dos seres humanos com os sistemas. Um grande impulsionador serão os celulares, onde cada vez mais as pessoas não usarão as teclas, mas comandos de voz para ativar suas funções. Veremos também esta tecnologia se popularizando em sistemas de entretenimento e navegação (como GPS) em automóveis, onde o usuário não pode desviar sua atenção para teclar, mas em vez disso usará comandos de voz.

Inovação: barreiras no caminho

Nos últimos meses o tema inovação tem sido o assunto mais apresentado e debatido em eventos, palestras e seminários. Inúmeros livros abordam o assunto. Artigos e mais artigos são publicados nas revistas de negócio...

Mas, observando com olhar mais crítico vemos que todas as discussões envolvem basicamente inovação nas empresas e na sociedade civil, ou seja nós. As empresas e as pessoas é que tem sido os drivers das transformações que estão acontecendo no mundo. Vemos novos e inovadores modelos de negócio, novos hábitos sociais. Vemos a computação social transformando o nosso convívio diário com outras pessoas e mesmo os relacionamentos com as empresas.Vemos o surgimentos dos prosumidores, misto de produtores e consumidores....

Mas existem muitas outras instituições da sociedade que não estão acompanhando o ritmo das mudanças. Alguns exemplos são patentes: vemos sindicatos ainda organizados de forma tradicional e lutando contra as transformações que são inevitáveis.Por exemplo, eu pessoalmente sou contra o modelo engessado de regulamentar a profissão de TI. Quem é que pode desenvolver código hoje? Qualquer um...Será necessário um registro em um arcaico modelo sindical moldado nos paradigmas da sociedade industrial e analógica para se tornar um desenvolvedor? Para criar uma aplicação mash-up usando componentes e API´s disponíveis livremente na Internet é necessário apenas um conhecimento similar ao de escrever uma planilha básica. Vamos impedir que um cidadão com este conhecimento desenvolva esta aplicação por não ter registro sindical?

A sociedade digital implementa formas de trabalho cada vez mais flexíveis, podendo ser realizado em aviões, carros, hotéis e restaurantes. Não preciso estar em um escritório para desenvolver meu trabalho. Na minha opinião a maioria dos sindicatos como atuam hoje representam um modelo ultrapassado. Precisam, para continuar importantes, de um novo mapa que os insira na sociedade digital.

Mas eles não estão sós. A burocracia governamental é outro entrave à modernização e às inovações. Outro modelo ultrapassado é o sistema educacional, que ainda não entendeu a dinâmica da sociedade digital. Muitas escolas vivem no século XIX...Ignoram os efeitos da Web 2.0. E as estruturas políticas atuais foram moldadas no século retrasado e não conseguem acompanhar as mudanças que a sociedade está demandando.

Legislações, regulamentos e normas ultrapassadas e confusas impedem inovações de chegarem ao mercado. O ministro Joaquim Barbosa, do STF, em recente debate promovido no TSE foi taxativo: “neste Brasil de tantos contrastes não será nenhuma surpresa se tivermos juízes que nem saibam o que é a Internet”.

Ora, estas instituições interagem com as empresas e a sociedade como um todo. Impedem as inovações de florescerem. Se queremos incentivar a inovação no Brasil, precisamos fazer com que estas instituições arcaicas sejam modernizadas e não impeçam ou atrapalhem a modernização do país. Esta modernização deve ser uma agenda prioritária!

O Efeito Medici

Acabei de ler um livro excelente, chamado O Efeito Medici, de Frans Johansson. O livro já está traduzido para o português, mas pode-se fazer o download gratuito (pdf) da versão em inglês no site http://www.themedicieffect.com/.

O livro reforça a idéia que quando chegamos a uma interseção de domínios de conhecimento, disciplinas ou culturas, podemos combinar conceitos existentes em um grande número de inovações. Ele cita exemplos bem interessantes e curiosos.

Para Frans o surgimento de interseções deve-se:

a) Ao crescente movimento de pessoas entre países (cita uma frase de Peter Drucker, em que ele diz que “as migrações em massa no século XIX eram ou para espaços vazios não habitados, como EUA, Canadá, Austrália e Brasil, ou do interior para as cidades no mesmo país. Em contraste a imigração no século XXI é de estrangeiros, em nacionalidade, lingua e religião, que se mudam para países habitados”.

b) A convergência das ciências. Cita uma frase de Alan Leshner, diretor da American Association for the Advancement of Science, que diz “a ciência disciplinar morreu. Acabou. A maioria das grandes avanços envolve múltiplas disciplinas e é cada vez mais raro ver trabalhos científicos de um único autor. E frequentemente os multiplos autores são de disciplinas diferentes.”.

c) Salto da computação. A rápida e contínua evolução tecnológica dos computadores.

O livro também mostra que:

a) Criar cultura de inovação dá muito trabalho.

b) Criatividade não é inovação. Não basta ter uma idéia. Ela precisa ser valiosa para uma sociedade e também ser realizada.

c) Aceitar a diferença não é o mesmo que difundi-la e estimulá-la. Por exemplo, somente colocar áreas diferentes e repertórios de vida distintos na mesma sala não fará uma empresa inovar. É preciso estimular e ouvir, e muito.

d) Empresas e pessoas falam constantemente de inovação no sentido de revolução, quebra de paradigmas. Mas no dia a dia acabam aplicando a forma mais simples dela, a direcional, que além de não ser nada revolucionária, é efêmera e envolve refinamentos e ajustes em processos e produtos, sem contar que isso os concorrrentes também fazem.

Enfim, é uma leitura instigante (devorei o livro aproveitando uma viagem Rio-Brasília-Rio) e recomendo sua leitura.

Conhecendo o Innovation Jam da IBM

Em 2006 fizemos o primeiro Innovation Jam, que gerou mais de 46.000 idéias. Em outubro faremos o Innovation Jam 2008, “Building the Global Enterprise of the Future”, baseado no recém liberado estudo com CEOs, chamado “The Enterprise of the Future”.

Mas, o que é o Jam e que resultados trouxe para a IBM? O Jam é uma gigantesco brain-storm virtual ou uma “massively parallel conference” online, onde funcionários, clientes e mesmo familiares de funcionários participam ativamente de geração de idéias. É um mecanismo que a IBM tem usado com regularidade para alavancar idéias espalhadas pelos mais de 350.000 funcionários no mundo todo, dos quais uma proporção bastante grande (em alguns países quase metade dos seus funcionários) trabalha em home office ou nos sites dos clientes.

A primeira experiência deste tipo aconteceu em 2001, o World Jam 2001 que gerou 6.000 posts. A seguir o Value Jam, criado para debater os valores da empresa gerou mais de 9.300 posts e o World Jam 2004, que se propunha a colocar em prática os valores definidos no Jam anterior gerou mais de 32.000 posts. O engajamento dos funcionários tem sido bastante elevado pois o Jam gera sentimento de participação e colaboração. Faz com que todos se sintam inovadores e contribuidores com idéias e sugestões.

O Innovation Jam teve um motivo diferente: como gerar idéias para fazer com que tecnologias que estavam pipocando nos laboratórios chegassem rapidamente ao mercado? A história deste Jam é bastante interessante e ilustrativo de como explorar tecnologias Web 2.0 para alavancar idéias e explorar a inovação potencial existente em uma grande corporação. Afinal idéias inovadoras estão espalhadas pelas cabeças de milhares de pessoas e a Web 2.0 permite criar os mecanismos para que estas idéias não se percam.

O Innovation Jam ocorreu em dois períodos de 3 dias cada. Envolveu mais de 150.000 funcionários, familiares e clientes, estes de mais de 67 empresas. Os participantes eram de 104 países e os debates corriam contínuamente nas 24 horas de cada dia.

O resultado final foi muito positivo. Depois de algumas semanas de análise das milhares de idéias geradas, foram selecionados dez projetos, com um budget total de 100 milhões de dólares alocados para seu start-up. Entre estes projetos alguns se tornaram extremamente estratégicos como a iniciativa Big Green que envolve hoje mais de um bilhão de dólares por ano em tecnologias, processos e inovações voltadas ao meio ambiente.

Recomendo a leitura de um paper que descreve o Jam em detalhes, o “An Inside View of IBM’s Innovation Jam”, que pode ser acessado em www.sloanreview.mit.edu/smr/issue/2008/fall/01/?display=print. O paper mostra como o Jam foi preparado, os desafios enfrentados e as lições aprendidas.

Participei do Innovation Jam 2006 como SME (Subject Matter Expert) para o assunto “A Better Planet” e agora novamente estarei engajado no Innovation Jam de 2008. Os temas deste Jam, baseados no CEO Study 2008 enfocam quatro assuntos principais:

1. “Built for change” para gerar idéias de como as empresas devem se organizar para fazer frente as contínuas mudanças que ocorrem no cenário de negócios;

2. “Globally Integrated” para debater como fazer frente aos desafios da globalização;

3. “The planet and its people”, que vai discutir como empresas e cidadãos se posicionam em um contexto onde cidadania corporativa e preocupações com a sustentabilidade ambiental se tornam uma questão de negócios estratégica; e

4. “Customers as partners”, para gerar idéias de como fazer os clientes, que são cada vez mais prosumidores (produtores e consumidores), se envolvam de forma proativa na agenda das corporações.

Mas além das iniciativas internas outros Jams aconteceram, como o Habitat Jam, em cooperação com o governo do Canadá e a ONU, para gerar idéias para o World Urban Forum de 2006, que aconteceu em Vancouver. Vejam em http://www-01.ibm.com/software/success/cssdb.nsf/CS/BTHD-75EKLP?OpenDocument&Site= e em http://en.wikipedia.org/wiki/Habitat_Jam.

Com o sucesso dos Jams, a IBM criou uma business unit (Jam Program Office) para oferecer os Jams ao mercado, já tendo executado vários, para diversas empresas como Eli Lilly e Nokia. Para mais informações sobre os Jam Offerings veja https://www.collaborationjam.com/.

Como serão os CIOs do século XXI?

Os dois dias do IBM Forum 2008 permitiram uma grande troca de idéias com diversos CIOs que foram ao evento. E, como sempre, os intervalos para café são excelentes oportunidades para “mesas redondas” informais, de onde se extrai muita coisa legal. Um destes animados debates foi com três CIOs, amigos meus, quando debatemos como será o CIO do século 21.Algumas idéias bem interessantes foram discutidas e gostaria de compartilhar algumas delas.

Se voltarmos no tempo, retornando aos velhos tempos de 1998 (apenas dez anos atrás) veríamos os CIOs envolvidos na implementação de grandes projetos de ERPs e dando os primeiros passos na utilização da Internet para negócios, com sites voltados a B2C e B2B. Grande parte de atenção do CIO era (e ainda hoje é) voltada à questões de infraestrutura tecnológica. E uma grande ameaça pairava sobre todos, o Y2K, o “Bug do Milênio”. Os usuários não esperavam muito das áreas de IT...E o que o CIO poderia almejar como futuro? Ser CIO de uma empresa maior, geralmente da mesma indústria.

Hoje o cenário é bem mais desafiador. Os ERPs já estão instalados (pelo menos na maioria das grandes e em muitas das SMBs), os data centers estão buscando serem mais eficientes e os processos de consolidação estão em andamento. A Web já é uma realidade e novas tendências como Web 2.0 e SaaS começam mudar o papel do CIO. Infraestrutura tecnológica está caminhando para comoditização e as expectativas dos usuários estão cada vez maiores. Afinal eles usam tecnologias de ponta em casa (YouTube, blogs, sites de relacionamento, mashups, Google, Second Life, celulares com 3G, etc) e querem isso no seu dia a dia nas empresas.

Ficou claro para todos que o papel do CIO dos próximos anos será bem diferente do de hoje. A própria denominação CIO deverá mudar de Chief Information Office para Chief Innovation Officer. O CIO do futuro deverá mudar seu foco de atenção da busca pela eficiência e redução de custos para ser um agente de mudanças, alavancando experimentações e interagindo cada vez mais com a empresa e o ecossistema em torno. Deverá deixar em segundo plano o viés tecnológico. Vai se concentrar nos meandros dos negócios, conhecendo profundamente e não apenas superficialmente a empresa e seu negócio, de modo a falar com conhecimento de causa a linguagem dos CxO. Seu futuro de carreira não será mais apenas em ser CIO de outra empresa, mas sim crescer como COO e porque não até mesmo CEO?

Inovação (em novos produtos, serviços e mesmo modelos de negócio) vai passar a ser o diferencial competitivo nas próximas décadas e os CIOs podem e devem assumir o papel de agentes de mudança nas suas empresas. Isto significa que dizer não para novas tecnologias não será mais uma receita de sucesso. Hoje ainda é...Muitas empresas impedem seus funcionários de escreverem blogs e até mesmo de acessarem sites de relacionamento no trabalho. Ou seja, mostram que não confiam neles, Então porque os contrataram?

O CIO dos dias de hoje ainda é medido por custos e pela estabilidade e disponibilidade do ambiente. Inserir uma nova tecnologia é sempre um risco e os CIOs atuais são, em sua maioria, avessos a riscos...Além disso, apenas garantir o alinhamento de TI com o negócio não será mais suficiente. Este approach de maneira geral preserva o status quo. O CIO do futuro deverá estar a um passo à frente deste alinhamento, buscando constante inovação no negócio, diferenciando de forma inovadora sua empresa dos concorrentes.

O skill cross-industry vai ser cada vez mais valorizado. As inovações estarão cada vez surgindo na intercessão de multiplas disciplinas e conhecimentos, e as inovações oriundas de uma indústria estarão sendo aplicadas em outras. O CIO com carreira restrita a uma única indústria deixará de ser valorizado como acontece hoje...

Claro que a transição não será fácil. Em muitas empresas os CEOS não esperam que a área de TI seja inovadora ou que assuma a liderança do processo de inovação nos negócios. Consideram IT apenas como um setor de apoio, operacional, respondendo às demandas dos usuários. E tem muito receio de mudar.

Mas, já sabemos que o uso inovador de tecnologias pode mudar as regras do mercado. O ritmo de mudanças é cada vez mais rápido, o que significa que criatividade e inovação são hoje mais críticas para a sobrevivência empresarial do que jamais foram. A explicação para esta velocidade cada vez mais rápida é simples: inovações e tecnologias baseadas em informação tem seu próprio efeito de rede. Assim quanto mais a tecnologia melhora, mais rápido ela pode melhorar. E como a informação permeia quase todas as categorias de produtos e serviços, a taxa de mudanças também se acelera.

Quem está mais bem posicionado para entender e aplicar tecnologias disruptivas? Portanto, o CIO tem a faca e o queijo na mão. Mas vai depender de suas ações pessoais a conquista da credibilidade e espaço para se tornar um líder em inovação. Portanto, deixar de dizer não as inovações, começar a entender a fundo o negócio, começar a falar a linguagem dos CxO (quebrando a barreira da comunicação...) e propor soluções inovadoras de forma pró-ativa são os primeiros passos. O CIO deve ser o primeiro a lutar contra a manutenção do status quo da área de TI. Pode ser cômoda a situação atual, mas não será sustentável no longo prazo. OK, e quem não fizer a transição? A conclusão que chegamos é que não haverão alternativas. O CIO que se negar a entender estas mudanças vai ser obrigado a se transformar em um CTO (concentrando-se na tecnologia) ou desaparecer. Sim, para estes CIO significará Career Is Over...

Inovação no MyStarbucks

Inovação é hoje questão de sobrevivência empresarial. O ritmo de mudanças é cada vez mais rápido, o que significa que criatividade e inovação são hoje mais críticas para a sobrevivência das empresas do que jamais foram. Quem não inovar, dificilmente vai se manter no mercado no médio e muito menos no longo prazo.

A cada dia surgem novas idéias, de empresas que estão preocupadas em inovar, ampliando os forums de dicussão para clientes e fornecedores. Inovação é cada vez mais aberta, colaborativa, global e multidisciplinar. As fontes externas são cada vez mais reconhecidas como as principais fontes de idéias inovadoras. Funcionários reunidos em redes sociais online podem propor decisões melhores do que os experts no topo da hierarquia.

Recomendo enfáticamente a leitura do livro “Open Innovation: the new imperative for creating and profiting from technology”, de Henry Chesbrough. Só para lembrar, o conceito de Open Innovation quebra o paradigma tradicional da P&D feito a portas fechadas, por uma única empresa. Este conceito trata a P&D como um sistema aberto onde tanto idéias externas e internas são debatidas e as melhores alternativas são selecionadas.

Vemos que o cenário de P&D está em transformação. O modelo tradicional de R&D, com as universidades desenvolvendo a pesquisa básica e a indústria encarregada do desenvolvimento e “go-to-market” foi criado pelo então conselheiro científico do presidente americano Franklin Roosevelt, Vannevar Bush, no fim da Segunda Guerra Mundial. Seu documento chamado “Science, the Endless Frontier” (http://www.nsf.gov/od/lpa/nsf50/vbush1945.htm) definiu o processo de pesquisas dos EUA e serviu de modelo para todo o mundo.

Este modelo, foi, indiscutivelmente muito bem sucedido, com inúmeras tecnologias e produtos inovadores chegando ao mercado. Mas hoje o contexto é diferente. O ritmo de expansão do conhecimento humano está se acelerando. A velocidade das mudanças está cada vez mais acelerada e as pesquisas devem trazer retorno muito mais rapidamente que antes. Como resultado, questiona-se cada vez mais se este modelo, que mantém em separado a pesquisa (em uma bolha, isolada do mundo real) e o desenvolvimento, ainda é válido.

Um exemplo interessante de obter idéias e sugestões de clientes é o sistema da Starbucks (www.mystarbucksidea.com). Vale a pena acessar o site.

Existem outras iniciativas de R&D que saem do modelo tradicional e abrem janelas para a colaboração. Colaboração não é novidade entre cientistas, pois o conceito de “peer review” já está bem entranhada nesta comunidade. A novidade é a colaboração entre empresas.

Uma iniciativa muito interessante é a InnoCentive (http://www.innocentive.com), um spinoff da Eli Lilly. É uma comunidade inovadora (um open innovation marketplace) que busca criar uma rede de pesquisadores e cientistas para desenvolver pesquisas aplicadas. É uma mudança radical no conceito de se fazer pesquisas: parte do princípio que não dá para se fazer tudo em casa. Muitas empresas (entre elas estão a Boeing, DuPoint, Novartis e Procter & Gamble) recorrem a esta comunidade para buscar inteligência que não terão dentro de casa e que poderão desenvolver pesquisas específicas, retornando produtos e serviços muito mais rapidamente que se fossem desenvolvidos internamente. Funciona mais ou menos como o eBay, com empresas buscando soluções de P&D e pesquisadores mostrando seus resultados. Claro que existe aí um negócio muito lucrativo para os dois lados. Pesquisadores obtendo recompensas financeiras pelos seus trabalhos e empresas acelerando seu time-to-market.

Outra iniciativa que descobri recentemente e que vale a pena olhar com atenção é a NineSigma (http://www.ninesigma.com/). O NineSigma atua (como o Innocentive) como um broker colocando em contato uma rede global de cientistas, pesquisadores e outros inventores com empresas que buscam resolver problemas de negócio. Quando um cliente submete um problema ao NineSigma, o portal envia a descrição e os RFPs para sua rede de inovadores. A empresa que está buscando a solução paga as despesas. Embora muitos indivíduos contribuem para as soluções, cerca de 60% das conexões do NineSigma são feitas entre empresas ou entre empresas e centros de pesquisas e universidades.

E já existem outras comunidades similares como o Planet Eureka (http://www.planeteureka.com/).

Aliás, já existe também um marketplace eletrônico dedicado à comercialização de inovações e patentes, o Yet2 (www.yet2.com). Vale a pena dar uma olhada nele.

Claro que manter um forte R&D interno ainda é importante (a IBM em 2007 registrou 3125 patentes, ou 60 por semana, mantendo-se a empresa líder em registros de patentes nos EUA por quinze anos seguidos), mas cada vez mais torna-se essencial abrir o processo de gerar inovação para colaboração, seja ela interna (funcionários) ou externa (clientes e parceiros de negócios). Este novo contexto vai obrigar as empresas (como a IBM já está fazendo) a repensarem suas estratégias de R&D. Vejam este paper sobre a experiêcia da IBM em inovação colaborativa na area de fabricação de chips, em http://www.businessweek.com/innovate/content/aug2007/id20070830_258824.htm.

O conceito de Open Innovation também vai obrigar as universidades a atuarem mais integradas com indústria. Não podem mais isolar suas pesquisas do mundo real. Muitos acadêmicos ainda dizem, “temos que pesquisar sem contaminação por parte da indústria”....

Mas, invenções e idéias criativas só tem valor se transformadas em inovações que trazem resultados de negócios. Sem colaboração ativa com a indústria os resultados de negócio não aparecerão.

Quem é esta geração digital?

Dia 24 de setembro estarei no CNASI 2008 participando de um painel sobre a geração digital (geração Y) e da dificil tarefa de incorporá-los em uma empresa. Vou abordar o exemplo prático da IBM, que é uma empresa com forte “intergenerational diversity”, ou seja, uma empresa onde diversas gerações trabalham juntas. No painel vou mostrar algumas das estratégias adotadas para incorporar estas diversas gerações (as gerações Y e as anteriores, geração X e baby boomers) alavancando o potencial de cada uma e minimizando o conflito entre elas.

Mas quem é esta geração digital? É a geração que cresceu com a Internet (nascida após início dos anos 90), que vive em ritmo cada vez mais acelerado e são multitarefas por natureza. Cercadas de aparelhos eletrônicos que dominam desde cedo (a partir dos seis anos...), esta geração da era dos estímulos constantes e simultâneos são capazes de executar três, quatro, cinco ou mais atividades ao mesmo tempo. E pelo menos prestar alguma atenção a elas! Sim, pelo computador e pelo celular conversam com vários amigos, jogam videogames, ouvem música e fazem dever de casa. Tudo ao mesmo tempo...Bem, se isto será bom ou ruim para sua vida adulta, ainda não sabemos.

Contrastam com as gerações anteriores, geração X (nascidos entre 1961 e fins dos anos 80) e baby boomers (nascidos entre 1946 e início dos anos 60), que viveram adolescência e grande parte da vida profissional (os baby boomers) sem acesso ou sem quase nenhum acesso às tecnologias digitais e a Internet.

A geração Y, que pode ser chamada de geração digital, dedica grande parte de seu tempo aos sites de relacionamento e usa intensamente softwares como MSN. Estão conectados ininterruptamente.

Mais uma vez, ainda não temos idéia de se isto será positivo ou negativo no futuro. Por exemplo, a falta de momentos de isolamento (típicos da adolescência pssada) poderá prejudicar o amadurecimento? Substituir a relação pessoal por virtual (via Orkut, MSN ou mesmo Second Life) poderá gerar dificuldades de relacionamentos no futuro? Acho que teremos que aguardar uma ou duas gerações para saber...

Mas, no painel vou debater como as empresas irão incorporar a geração Y. Hoje, as empresas são gerenciadas pelos baby boomers e em breve pela geração X. Muitos executivos ainda acham que YouTube é brincadeira de quem tem tempo ocioso e que Orkut é coisa de adolescente. Mas a geração Y, que já está entrando nas empresas, usa estas tecnologias no seu dia a dia e quer usá-las no trabalho. Aprendem de forma contínua e querem estar conectados com o mundo, também no trabalho e não apenas em casa.

Para mim está ficando claro que as organizações do futuro serão bem diferentes das de hoje. Alguns estudos e pesquisas mostram claramente isto. Por exemplo, o estudo da IBM chamado GIO (Global Innovation Outlook) na sua versão 2.0 tem um capítulo denominado “The Future of the Enterprise” onde está escrito “Increasingly, the motivating force that brings people together for work is less the enterprise itself (a business organization) and more the collective “enterprise” (a joint endeavor or undertaking). If this trend accelerates, it will have profound implications for how companies think about everything from leadership to managing and motivating global talent”. Para ler os relatórios GIO acessem http://domino.watson.ibm.com/comm/www_innovate.nsf/pages/world.gio.html.

Como serão estas empresas? Menos hierarquizadas, mais globalizadas e com relações empresa-funcionário menos estreitas (fazer carreira longa na mesma empresa será paradigma do passado). E a pergunta chave é: as empresas e os gestores estão preparados para incorporar esta geração? Taí uma boa pergunta!

Inovação versus o curto-prazismo

Esta semana eu e alguns colegas estávamos debatendo um assunto que chamara a nossa atenção ao vê-lo em uma palestra recente: porque o tempo médio de uma empresa no S&P 500 (http://en.wikipedia.org/wiki/S&P_500) que em 1935 era de 90 anos passou para apenas 30 anos em 1975, e meros 15 anos em 2005?

A resposta, na minha opinião, está na volatilidade do mercado acionário e na visão de curtissimo prazo dos administradores dos fundos de ações. O desempenho dos gestores destes fundos é avaliado em comparação a seus pares em períodos curtos (trimestrais) e eles tendem a eliminar de suas carteiras de ações aquelas empresas que mesmo mostrando bom potencial, naquele momento estão tendo um desempenho abaixo do esperado.

Assim, a comunidade de investimento exerce uma pressão irracional sobre as empresas, para que elas tenham desempenho melhor no curto prazo, penalizando aquelas que tem boas perspectivas a longo prazo, mas não geram resultados imediatos.

O resultado é uma pressão imensa pelos fechamentos trimestrais e as empresas ( e seus funcionários) acabam sendo avaliadas quase que exclusivamente pelas vendas e lucros atuais. O risco é que os gestores das empresas tendem a se concentrar tanto no curtíssimo prazo que perdem de vista o longo prazo, não percebem eventuais sinais de fraqueza e acabam sem reação às inevitáveis mudanças no cenário de negócios. O resultado é que acabam saindo do mercado ou sendo adquiridas por outras empresas.

A obsessão por resultados de curto prazo é destrutiva, embora os gestores das empresas pouco possam fazer. A pressão vem dos investidores e eles, paradoxalmente, acreditam que o curto prazo lhes é vantajoso. Inclusive tem uma frase de Wiliam Donaldson, ex-presidente da Securities and Exchange Comission (http://www.sec.gov/) que disse “Com toda atenção dada ao desempenho trimestral, os administradores estão tirando os olhos das metas estratégicas de longo prazo”.

Para apoiar este ponto de vista recomendo a leitura do livro “Descarte velhas regras, adote novas leis”, de Don Peppers e Martha Rogers, editora Globo. É bastante instigante e ele logo no início define algumas regras bem estabelecidas (são credos de muitos CEOs atuais) que devem ser descartadas:

a) A melhor medida de sucesso para seu negócio são as vendas e os lucros atuais.

b) Com boas vendas e um adequado planejamento de marketing você sempre consegue obter mais clientes.

c) O valor da empresa depende da oferta de produtos e serviços diferenciados.

Parece heresia, não? Mas os autores mostram que a crise do “Curto-Prazismo” faz com que os gestores fiquem tão concentrados em atingir as metas do quarter que muitas vezes acabam por destruir valor em vez de criá-lo. Vale a leitura!

Inovação em software: comparando os países BRIC

Passei algum tempo levantando informações sobre o perfil do desenvolvedores dos países BRIC (Brasil, Russia, India e China). Acessei blogs dos países RIC (do B eu já tinha uma boa idéia...) e troquei emails e mensagens de SameTime (nosso sistema de mensageria instantânea) com ibmistas locais. Usei inclusive o nosso sistema de redes sociais, o SmallBlue, que me ajudou muito a contatar profissionais com determinadas expertises. E acho que cheguei a algumas informações interessantes, que quero compartilhar com vocês.

Por exemplo, na China, a maioria dos desenvolvedores chineses (85%) tem menos de seis anos de experiência. Uns 2/3 tem nível superior, mas apenas cerca de 10% tem pós-graduação. As principais atividades de programação se concentram em sistemas B2B e B2C e front-end gráfico (GUI). Estão dedicando muita atenção a ambientes móveis, estimando-se que pelo menos 6 em cada dez desenvolvedores chineses estão atuando (nem que seja em tempo parcial) em sistemas para equipamentos móveis. Também há uma grande entusiasmo por Web 2.0. Linux também tem destaque e quase 40% das aplicações escritas no ano passado foram para este ambiente.

A Índia apresenta um quadro bem diferente. Escrever código para clientes externos é a principal atividade dos desenvolvedores indianos que se concentram em grandes empresas. Mais de 40% dos desenvolvedores na Índia trabalham em empresas de 1000 ou mais funcionários. As equipes também tendem a ser grandes. Pelo menos umas 20% das equipes de projetos tem 50 ou mais desenvolvedores.Quanto a experiência profissional, uns 70% dos desenvolvedores indianos tem menos de seis anos de prática, mas tendem a ter maior educação formal que os chineses. Estima-se que pelo menos uns 40% tenham pós-graduação. O uso de Linux é bem abrangente.Outro aspecto interessante é que que estão dedicando bastante atenção à SOA, com pelo menos 30% dos desenvolvedores engajados em projetos SOA. Também estão atentos a mobilidade, com uns 60% desenvolvendo aplicações móveis. E um ponto importante: quase 60% dos desenvolvedores indianos já estão envolvidos em aplicações SaaS.

Na Rússia e Europa do Leste a maior parte do desenvolvedores está envolvida no atendimento à clientes externos. Trabalham geralmente em pequenas empresas e pelo ¼ estão em empresas de até 5 funcionários. O maior investimento tem sido feito em aplicações Web e estão dedicando bastante atenção aos jogos eletrônicos. Estima-se que quase 1/5 da força de trabalho desta região esteja desenvolvendo games. Mobilidade também demanda atenção, embora em menor percentual que Índia e China. São pelo menos um em cada quatro desenvolvedores da Europa do leste que estão engajados em aplicações móveis.

E no Brasil? Nossas empresas são de pequeno porte. Além disso, estamos desenvolvendo basicamente para o mercado interno, com pouca exportação de software. Por outro lado temos uma força de trabalho bem mais experiente que os indianos e chineses. O que temos de fazer é uma análise SWOT e desenhar uma estratégia que nos permita uma inserção mais ampla no mercado mundial de software.

Uma nova disciplina: Innovation Management

Inovação de forma contínua e não ad hoc é hoje uma prioridade estratégica para qualquer empresa. Mas, não a inovação como comumente se pensa, fruto de um inventor solitário, ou um simples upgrade tecnológico, mas a intercessão multidisciplinar que produz mudanças em competências, processos, modelos de negócio, e cria novos hábitos sociais. Inovar é um pilar estratégico que gera vantagem competitiva!

O que significa inovar hoje? Para sobreviver em um mundo em constante mutação (vejam as crises econômicas que surgem de um dia para o outro) as empresas precisam fazer constantes mudanças organizacionais, transformando contínuamente suas ofertas de serviços e produtos ao mercado, seus processos e mesmo seus modelos de negócio.

Na minha opinião, a disciplina de “innovation management” vai se tornar tão importante para as corporações quanto hoje é finanças e marketing. Um estudo de 2007 do Boston Consulting Group (http://www.bcg.com/publications/files/Innovation_Aug_2007.pdf ) mostrou que para 40% dos executivos seniores entrevistados, inovação era sua principal prioridade estratégica. E para 93% deles ficava entre as prioridades “Top 10”.

A questão é que apesar de sua importância, inovação de forma contínua não é facil de se fazer. Um estudo da IBM com mais de 1100 CEOs mostrou que embora 83% deles esperam “substantial change” em seus negócios nos próximos três anos, o gap entre o que esperam e o que tem conseguido tem aumentado. Vejam a pesquisa em www.ibm.com/enterpriseofthefuture.

O que é preciso fazer? Rever o processo de capturar idéias que estão na cabeça dos funcionários, clientes e parceiros de negócio. Inovação não é mais feudo da área de P&D ou da academia, nem exclusividade dos executivos seniores... E fazer com que estas idéias se tranformem em algo palpável dentro da organização. Isto implica em criar mecanismos que incentivem a geração de novas idéias, bem como fazer com que estas idéias se integrem aos processos de gestão dos ciclos de vida dos produtos (PLM ou Product Life-cycle Management).

Um dos principais alavancadores de idéias e inovações são as plataformas de computação social. Inovação é por natureza uma atividade social, que reside na intercessão entre a invenção e o insight. A diversidade de conhecimentos e visões produz a inovação. Um conjunto de especialistas das mesmas disciplinas, por sua vez, tenderá a gerar inovação incremental, mas dificilmente disruptiva. Tem uma frase bem emblemática de Alan Leshner, diretor da American Association for the Advancement of Science, que diz “a ciência disciplinar morreu. Acabou. A maioria das grandes avanços envolve múltiplas disciplinas e é cada vez mais raro ver trabalhos científicos de um único autor. E frequentemente os multiplos autores são de disciplinas diferentes.”.

Como explorar este potencial inovador que reside na “inteligência coletiva”? Bem existem processos como o Jam que já faz parte da estratégia de inovação da IBM, bem como também já vemos alguns softwares pioneiros, como o da Invention Machine (http://www.invention-machine.com/ ) que coleta e mantém um metadata de informações obtidas na “Deep Web”, aquela Internet que está fora do alcance dos mecanismos de busca tradicionais. Outro software interessante é o Idealink (http://www.brainbankinc.com/ ) que oferece mecanismos para ligar inovações com indicadores financeiros e de desempenho operacional como KPIs.

Falando no Jam, quero recordar uma frase do Sam Palmisano, CEO mundial da IBM, em uma entrevista ao Harvard Business Review, em 2004 : “There’s a collective impatience that we’ve been tapping into to drive the change needed to make IBM everything that all of us aspire for it to be. I’m convinced that we wouldn’t have gotten to this point if we hadn’t found a way to engage the entire IBM population in a genuine, candid conversation”.

Na minha opinião não adianta apenas implementar softwares se os processos de “innovation management” inexistem ou não são estruturados. É necessário ter uma organização que incentive e valorize a cultura de inovação. Um exemplo é o mote “Innovation that matters, for our company and for the world” que é um dos valores da IBM.

E, para terminar sugiro visitarem o site http://www.innovationtools.com/. É uma fonte riquissima de informações sobre inovação.

Inovação como fator de diferenciação

Inovação é um fator chave de diferenciação (ou talvez seja o fator principal) entre as empresas que se destacam e as que vivem no lugar comum do mercado.

No ano passado estive participando de diversos eventos e reuniões com clientes onde o assunto inovação foi o prato principal. E a pergunta que não faltava era “como podemos fazer nossa companhia mais inovadora?”.

Não havia resposta única. Assim, acho que seria interessante e útil fazer um apanhado do que foi falado, debatido e comentado e compartilhar estas informações aqui no blog.

Indiscutivelmente que inovação foi considerada de extrema importância e até mesmo crítica para as empresas. E esta opinião unânime que obtive nestas conversas é suportada por diversas pesquisas que mostram inclusive que existe uma relação direta entre sucesso na inovação e valorização das ações.

Mas, as conversas revelaram também as principais preocupações dos executivos com relação à inovação. Entre os desafios mais citados estavam a cultura organizacional avessa à mudanças, a dificuldade de escolher as idéias mais adequadas para colocar em ação, e o tempo excessivamente longo entre a geração das idéias e o resultado final, seja ele um produto, serviço ou processo inovador. Outro ponto muito comentado é que de maneira geral as inovações tem acontecido de forma esporádica, tipo campanhas específicas para geração de idéias, mas sem processos sistemáticos e consistentes para tornarem estas idéias realidade e gerarem receita para a companhia. O que eles falaram? Que simplesmente não existem processos de “innovation-to-cash” para aproveitar de forma consistente as idéias que surgem a toda hora na organização.

Ficou claro também que é reconhecido que o CEO é o principal driver do processo de inovação, mas que as idéias inovadoras não vêem dos executivos, mas do corpo de funcionários, bem como de clientes e parceiros. O problema é juntar os dois lados da equação: sem apoio da alta administração, inovação não floresce. Mas, sem participação ativa dos funcionários e clientes a geração livre de idéias simplesmente não acontece. Por outro lado, o conceito de open innovation ainda é relativamente desconhecido! Poucos executivos com os quais conversei puderam me dar uma idéia mais ou menos precisa do conceito de open innovation. Já abordei o tema aqui no blog e vocês podem acessar os posts em http://www.ibm.com/developerworks/blogs/page/ctaurion?tag=openinnovation.

Também está começando a ficar mais claro que inovação não é só criar um serviço ou produto inovador (ou fazer mudanças em produtos já existentes), mas também envolve inovação em processos e nos modelos de negócio. Mas, pelas conversas identifiquei que inovar em modelos de negócio ainda está bem distante. Se a empresa é multinacional, a filial brasileira não tem autonomia para fazer mudanças profundas. E se for uma empresa nacional, tem muitos receios de ser a única do mercado. Estas tendem a ser “followers”.

Fazer mudanças incrementais nos produtos e serviços já existentes vem sendo a principal atividade de inovação na imensa maioria das empresas com as quais conversei. Mas já identificamos outras ações inovadoras, como criar produtos e serviços para um novo mercado (“new to world”) ou novos produtos/serviços que aumentem a base de clientes existentes.

Enfim, 2008 foi um ano onde o tema inovação foi muito comentado. Agora em 2009 inovação está sendo o elemento chave de diferenciação, principalmente em um mercado agitado por uma crise econômica do qual não temos a dimensão exata do seu alcance. Mas seus efeitos tornam o mercado mais desafiador e competitivo. Mudanças cosméticas em produtos e serviços para simplesmente fazer mais do mesmo ou tornar o mesmo mais barato não geram vantagens competitivas sustentáveis. Tornar a empresa mais inovadora sim, é o grande desafio.

Recomendo também a leitura de um livro muito interessante, chamado “Payback: Reaping the Rewards of Innovation” que aborda um aspecto muito importante da questão: como transformar idéias em receitas? Ele propõe um modelo de “cash curve” que foca o processo de inovação em quatro fatores chave: start-up costs, velocidade (velocidade para o time-to-market), escala (time to volume) e custos de suporte (custos para suportar o anúncio e divulgar o produto/serviço). No start-up cost ele pergunta por exemplo se os custos não estarão muito altos. Se sim, não seria o caso de compartilhar custos com parceiros, adotando o modelo de open innovation? Quanto a velocidade entre a geração da idéia e o lançamento do produto, o livro questiona que se for muito longo pode-se perder o potencial da oportunidade. Quanto mais curto for este tempo maior o potencial da companhia se posicionar à frente da concorrência.

A escala (tempo para atingir o volume de produção plena) também é crítico. Quanto mais rápido for alcançado, mais rápida será a geração de receita. E custo para suporte, que envolve marketing, promoções, etc, que não deve nunca ser menosprezado. Uma boa leitura. Afinal, para uma empresa ser inovadora é necessário não apenas gerar boas idéias, mas implementar processos sistemáticos e consistentes para gerar receitas a partir destas idéias.

Discutindo o conceito de Inovação Aberta

Desde que levantei o último post sobre inovação, há alguns dias, recebi vários emails abordando a questão “como desenhar uma agenda de inovação para 2009 ?”. Bem, acho que vale a pena debater o assunto com um pouco mais de profundidade.

De maneira geral ouvimos o eufemismo “vamos reestruturar nossa organização para fazer frente à retração econômica”. Sabemos que isto significa apenas demissão de pessoal e corte de custos. Mas, será esta a melhor estratégia para as organizações? Apenas reduzir custo e perder talentos pode trazer um alívio momentâneo a curto prazo, mas dificilmente reposicionará a empresa para o sucesso no longo prazo.

Uma alternativa mais inteligente será incrementar a inovação na organização. Uma empresa inovadora tem muito mais potencial de crescimento frente as adversidades que uma empresa que reage sempre da mesma maneira. É um olhar para além das condições de curto prazo do mercado.

Mas como incrementar inovação? Pessoalmente acredito que investir em computação social (tecnologias de redes sociais) possibilita incrementar a inovação bottom-up, com idéias geradas por quem está diante dos problemas. Na minha opinião, funcionários que se integram ao mecanismo de inovação sentem-se mais estimulados e motivados. Além disso, engajando os funcionários da geração digital ou geração Y, incrementamos o potencial de geração de idéias diferentes das tradicionalmente geradas pelos funcionários mais antigos e mais conservadores.

Uma outra fonte de inovação são os clientes. Eles devem ser motivados a se engajar e colaborar com idéias e sugestões. Para isso também é necessário o uso de tecnologias de redes sociais, pois o tradicional interface burocrático dos SAC e call centers é totalmente inútil para captação de novas idéias. Quem interage com os SAC tende a desligar o mais rápido possivel, pois na maioria das vezes nem existe interação…

Mas além das boas intenções e cartazes nas paredes dizendo que “2009 é o ano da inovação” precisamos criar condições para idéias serem geradas, refinadas, analisadas e implementadas. O que é necessário? Implementar um processo de “innovation management” suportado por tecnologias que possibilitem capturar idéias e gerenciar todo o processo de inovação. A IBM é um exemplo bem sucedido de uso de tecnologias de computação social e Web 2.0 para alavancar inovação. Desde 2001 adotamos o mecanismo de brain-storms virtuais, chamados de Jam, onde coleta-se idéias inovadoras de funcionários, parceiros e clientes para determinados assuntos. O útimo foi em 2008, quando em uma sessão de 72 horas, 55.000 funcionários (de quase todos os países) e mais de 5.000 pessoas de fora da empresa (clientes e parceiros) contribuíram com milhares de idéias para o tema “Enterprise of the Future”.

Mas, porque insisto em enfatizar a computação social como plataforma de incentivo à inovação? Vamos analisar o mundo atual e compará-lo com meros 10 a 15 anos atrás, quando não havia o Google, Wikipedia, Facebook, Orkut, MySpace, iPods, iPhones e outros bichos. Nem mesmo a Web como a conhecemos hoje.

Como estávamos há dez ou quinze anos? Adotávamos um modelo de inovação autocrática, discutíamos a transição da economia industrial para a economia da informação, tinhamos uma “enterprise-driven IT” e os BRIC não existiam. Hoje estamos vivenciando um modelo de inovação democrático (com participação pró-ativa de clientes e funcionários), estamos mergulhados na economia da informação, os BRIC estão aí e vemos cada vez mais as inovações surgirem no mercado consumidor e depois se infiltrando nas empresas.

No Brasil temos mais de 23 milhões de usuários do Orkut (é o segundo estado brasileiro em população, perdendo apenas para São Paulo, sendo maior que Minas Gerais) e a maioria das empresa ainda proíbe seu uso internamente pelos funcionários. Para ser mais dramático, basta ver o ferramental tecnológico que a geração Y usa no seu dia a dia em casa e comparar com o que lhes é permitido usar na empresa!

Portanto, não podemos reagir da mesma maneira que reagíamos há dez anos atrás. O mundo está diferente! Não se pode mais pensar que o nosso negócio depende de tecnologia. Hoje os negócios estão embutidos nas tecnologias e os negócios podem mudar tão rápido quanto as tecnologias inseridas neles.

Bem, para terminar, recomendo a leitura de um paper muito interessante chamado “Making Invisble Work Visible: Using Social Networks Analysis to Support Strategic Collaboration” que pode ser acessado em http://www.analytictech.com/borgatti/papers/borgatti%20-%20making%20invisible%20work%20visible.pdf .

Recomendo também lerem o livro “The Future of Management” de Gary Hamel, que mostra que o paradigma gerencial do século 20, centrado no controle e eficiência não se sustenta mais um mundo onde a adaptabilidade, flexibilidade e inovação contínua são os impulsionadores do sucesso empresarial. É uma excelente leitura!

Qual a diferença entre pesquisa e inovação?

Outro dia mantive um interessante debate com um colega sobre a diferença entre pesquisa e inovação. Para mim pesquisa lida com a crição de conhecimento novo. E os envolvidos no processo de pesquisa, os pesquisadores, tendem, geralmente a não se preocupar com a aplicação prática de seu conhecimento. O objetivo da pesquisa é produzir conhecimento novo e de alta qualidade, sem se preocupar se este conhecimento será de relevância social e econômica.

Por outro lado, inovação está lidando com aplicação do conhecimento, conhecimento este, muitas vezes já existente. O objetivo da inovação é estimular a aplicação bem sucedida de conhecimento. Portanto, devemos sim, diferenciar bem pesquisa de inovação.

Muitas vezes assume-se, erroneamente, que inovação depende de fatores como alta tecnologia (high-tech), estar ligada diretamente às áreas de P&D, ser impulsionada pela pesquisa básica e ser de capital intensivo.

Ora, o Brasil pode se posicionar como um país inovador, mesmo que não tenha grandes capacidades financeiras para alavancar pesquisas de ponta. Ser inovador não significa dispor de elevados montantes para financiar pesquisas, mas ter a capacidade de combinar de forma inteligente, inovadora e criativa, conhecimentos já existentes.

Na minha opinião, inovar no contexto globalizado atual significa deixar de lado certos dogmas ideológicos que enfatizam o protecionismo e a síndrome do “fazer tudo em casa”. Um país não consegue inovar sozinho, mas precisa estar integrado a uma rede mais ampla e global de inovação.

Uma rede de inovação multinacional contém papéis diferenciados, onde os países assumem estes papéis de acordo com seus pontos fortes ou viés como:

1. Países com viés inventor, ou sejam, aqueles países com forte ênfase em universidades de alto nível e sólidos e reconhecidos centros de pesquisas. São os países que geram um grande número de patentes. Estes países formam grande número de pesquisadores e acadêmicos com mestrado e doutorado. Seus governos apóiam enfaticamente programas de P&D.

2. Países com viés de financiador, que são aqueles com forte ênfase em investimento externo. Investem significativa parte de seu PIB em pesquisa e desenvolvimento, inclusive no exterior.

3. Países com o viés de transformador, que são aqueles que convertem as invenções em negócios de alto valor para a sociedade. São países com forte industrialização e sólida infra-estrutura de logística e comunicação, bem como ênfase em inovação. São países bem abertos comercialmente ao mercado externo, inseridos plenamente em um contexto globalizado. São os países que tem uma vantagem comparativa em relação a outros em determinados fatores, como por exemplo, fontes de energia alternativas ou capacitação em TI.

Claro que para fazer uma análise criteriosa é necessário um estudo mais aprofundado e dados confiáveis. Não os tenho. Mas, de forma empírica, podemos analisar o Brasil sob estes três aspectos e tentar classificá-lo da melhor forma.

O Brasil não pode se classificar como um país focado na pesquisa. Temos pesquisas sim, mas não existem condições econômicas para o país assumir este papel em mundo globalizado e competitivo, onde países como os EUA, Alemanha, Reino Unido, Japão, Coréia e alguns outros já assumiram este papel e será muito difícil (ou impossível...) ultrapassá-los. Também não podemos nos classificar como um país investidor ou financiador. Nem precisamos pensar muitos sobre as razões!

E quanto ao papel de transformador? Temos alguns pontos negativos, mas também muitos fatores positivos. O Brasil pode ser inovador sim, se assumir o papel de transformador e concentrar seus esforços, investimentos e políticas públicas neste sentido.

Mas para assumir este papel em um contexto global acredito que temos que enfatizar e desenvolver alguns programas como:

1. Aumentar a utilização da tecnologia da informação e da Internet, principalmente com maior acesso por banda larga ;

2. Aproximar as universidades do mundo real. Universidades em países com viés transformador devem estar muito mais próximos do ambiente de negócios que da pesquisa pura. O seu forte deverá ser inovação, ou seja, como aplicar conhecimento (principalmente os produzidos lá fora) para gerar produtos e serviços inovadores;

3. Melhorar a infra-estrutura de logística e comunicação;

4. Ampliar a abertura comercial e expurgar ideologias que pregam isolacionismo;

5. Investir intensamente em programas de apoio à inovação, focadas em aplicações práticas e não em pesquisa básica.

É um roteiro difícil. Mas podemos chegar lá!

Comentários atualizados em agosto de 2009

Interssante que muitas vezes os números sobre inovação se concentram nos investimentos em P&D, quando na prática, apena uma pequena parte da inovação vem realmente dos investimentos em P&D. O investimento em P&D é pouco confiável como indicador de inovação. Estudos tem demonstrado que não existe relação estatística direta entre investimento em P&D e inovação.

Crowdsourcing: o Poder das Multidões

Acabei de ler de um livro muito legal, chamado “Crowdsourcing, o Poder das Multidões”, de Jeff Howe. No livro ele descreve muitas experiências interessantes que mostram como amadores tem feito contribuições sem precedentes para as ciências. Aliás, “amadorismo” me parece muito mais um termo criado por classes profissionais para proteger a si mesmo. Afinal eles são profissionais e os outros que se atrevem a entrar em sua seara são simples amadores. Para eles profissionalismo é seriedade e amadorismo simples brincadeira.

Mas será que isto ainda tem valor? Em uma época de participação em massa na Internet precisamos redefinir o termo “amador” e “amadorismo”. Um químico sem treinamento prévio em biomedicina pode gerar uma inovação notável neste ramo. Um médico ou um arquiteto podem escrever um software fantástico e para isso não precisam ter formação acadêmica em ciências da computação. Bem, agora como opinião pessoal, não concordo com regulamentação da profissão de informático. Será necessário um diploma de computação para escrever um brilhante mash-up?

Mas, voltando ao livro, ele me ajudou a consolidar algumas opiniões que já estavam fervilhando na minha cabeça. A colaboração alavancada pela computação e pela Internet muda muita coisa e inclusive a nossa própria maneira de pensar, além de, obviamente, transformar por completo setores de negócio baseados em informação. Alguns exemplos: indústria de música, fotografia, vídeos, editoração (lembram-se de um negócio antigo chamado tipografia?), jornalismo e outros. Muitas bandas já colocam suas músicas nos sites de relacionamento como MySpace e vídeos no YouTube, não mais lançando CDs. As gravadoras começaram a ficar supérfluas na cadeia de valor da música...

Bem, vamos lá e vamos ver se vocês concordam com pelo menos algumas destas opiniões:

1. A comunidade ou multidão tem realmente poder e inteligencia para criar coisas inovadoras e de alta qualidade. Basta ver o sucesso de inúmeros projetos de software Open Source e outros como Wikipedia. Comunidades tem capacitação até para analisar patentes... Vejam o projeto Peer-to-Patent (http://www.peertopatent.org/ ).

2. Embora encontremos muito lixo nos sites de conteúdo gerado pelos usuários, com certeza veremos coisas de alta qualidade, por uma simples razão: um pequeno percentual de um número grande é um número grande. Vejamos o exemplo do YouTube. Ele deve hospedar pelo menos uns 100 milhões de videos e se apenas 1% for de alta qualidade, teremos um milhão de vídeos de alta qualidade. Qual a rede de TV que tem um acervo desses?

3. O processo de gerar conteúdo vai se acelerar pois produzir e distribuir conteúdo é cada vez mais fácil e barato. Basta ver o preço de uma camera fotográfica profissional de dez anos atrás e de uma camera digital de alta qualidade hoje. Além disso a cada dia mais e mais pessoas estão conectadas à Internet. Hoje são um bilhão e em alguns anos serão dois bilhões. Se cada uma disponibilizar uma hora por dia para colaboração e geração de conteúdo teremos daqui a alguns anos dois bilhões de hora/dia disponiveis para geração de conteúdo!

4. Outro fator alavancador do aumento da geração de conteúdo é geração Y, a geração digital, pessoas que já nasceram na era digital e Internet. Alguns estudos feitos nos EUA mostram que 93% dos americanos entre 12 e 17 anos são usuários regulares da Internet e, destes, 64% criam conteúdo. O próximo bilhão de usuários da Internet virá dos países emergentes e periféricos e podemos imaginar que sua população jovem terá comportamento similar.

5. As empresas não vão desaparecer, porque sempre vai se precisar de capital e uma linha de produção para gerar um produto físico como um avião, uma geladeira ou um automóvel, mas os negócios construídos em cima do capital intangivel (basicamente capital intelectual) serão organizados de forma diferente das empresas do mundo industrial. Como serão? Taí uma boa pergunta, ainda sem uma única resposta, apenas palpites...Mas uma pista pode estar na diferença entre empresas tradicionais versus empresas baseadas em comunidades: a Wikipedia deve ter cerca de meia duzia de funiconários e uma multidão de colaboradores que geraram milhões de verbetes. A Encyclopaedia Britannica foi escrita por 4.000 colaboradores remunerados e 100 editores em tempo integral. E a diferença de qualidade entre elas não é significativa! Vejam a página http://en.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Errors_in_the_Encyclop%C3%A6dia_Britannica_that_have_been_corrected_in_Wikipedia ...Interessante!

6. Em muitas atividades, as diferenças entre os ditos profissionais e os amadores vai se tornar fluída. Para desenvolver um programa mash-up não será preciso um desenvolvedor profissional, com certificação Java. Escrever uma coluna ou texto jornalistico de qualidade não vai precisar de um jornalista diplomado.

7. Por outro lado os especialistas profissionais não vão desaparacer. Na minha opinião teremos um convívio entre especialistas e “amadores” em vários setores de conhecimento, atuando de forma colaborativa.

8. Específicamente em TI algumas idéias inovadoras podem ser colocadas em prática se exploramos o poder das comunidades. Vejam por exemplo a empresa TopCoder (http://www.topcoder.com/) que constrói softwares usando comunidades geradas em competições de programação e que produz códigos de alta qualidade, com uma média de 0,98 bugs por mil LOC.

9. Vai ser praticado cda vez mais o teorema da Capacidade de Superação da Diversidade que diz que “um conjunto de solucionadores de problemas escolhidos aleatoriamente tem um desempenho melhor do que um conjunto formado exclusivamente pelos melhores solucionadores de problemas”. Ou em outras palavras, inovação vem da diversidade e não da homogeneidade. E comunidades são por natureza heterogeneas, mesmo que estejam ligadas por interesses comuns. Entretanto, inteligência coletiva funciona muito melhor na prática que na teoria. Dificil explicar teoricamente o sucesso do Wikipedia...

10. Open Innovation será o novo paradigma do processo de P&D. A frase de Bill Joy, fundador da Sun Microsystems explica: “não importa quem você é, quase todos os profissionais mais inteligentes trabalham para outras pessoas”. Um exemplo interessante é o http://www.netflixprize.com/, premio criado pela Netflix (uma empresa de locação de filmes realmente inovadora em seu modelo de negócios) para otimizar o algoritmo de seu sistema de recomendação de filmes. Como disse um executivo da empresa : “conseguimos colaboração de pessoas que não trabalham para nós. Agora eles tem missão de inovar. Somos apenas os capacitadores”. Aqui na IBM os “Idea Jam” são um exemplo real da capacidade inovadora da multidão...

11. A geração dos nativos digitais vão construir novos modelos de negócio, que nós, imigrantes digitais (nascemos na era analógica) jamais pensaríamos. Além disso, os imigrantes digitais assistem, ouvem e lêem conteúdo, não estando muito acostumados a gerar conteúdo. A Web 2.0 ainda lhes é um mundo novo e desconhecido. Quantas pessoas acima de 40 anos usam com frequencia o Orkut?

12. E o que acontecerá quando a geração digital estiver no mercado de trabalho? Acredito que ajudarão a acelerar a obsolescencia dos atuais mecanismos corporativos, como horários rigidos e hierarquias. Vão querer usar as tecnologias que já usam no seu dia a dia, como sites de relacionamento social, mensageria instantânea, blogs, wikis...As empresas estã preparadas? Na minha opinião a imensa maioria ainda não acordou para este cenário futuro, que vai se tornar presente muito brevemente.

13. Crowdsourcing será o modelo de organização empresarial do futuro? Ninguém pode ter certeza de como serão as coisas no futuro. Mas, de qualquer maneira o livro define os seus principios basicos e as dez regras para se tornar uma empresa mais crowdsourcing. Por via das dúvidas...

Enfim, quem sabe se algumas destas idéias tem algum valor? Pelo menos vale a pena investir algum tempo e entender como a força da coletividade está realmente remodelando o futuro dos negócios. E entender antes que seja tarde!

Um lembrete: Jeff Howe mantém um blog para discutir cases de crowdsourcing, em http://crowdsourcing.typepad.com/ .

O projeto Peer to Patent

No post anterior abordei o assunto crowdsourcing e de passagem mencionei o projeto Peer-to-Patent. É um projeto bem interessante que gostaria de aprofundar um pouco mais.

Falando de patentes, em 2008 a IBM foi novamente a número um em registros de patentes no USPTO (US Patent & Trademark Office), isto pelo décimo sexto ano consecutivo. Em 2008 quebrou a marca das 4.000 patentes registradas em um único ano, com 4.186. Para voces terem uma idéia melhor, a lista das dez empresas lideres em registros de patentes no USPTO foram:

1. IBM 4186

2. Samsung 3515

3. Canon 2114

4. Microsoft 2030

5. Intel 1776

6. Panasonic 1745

7. Toshiba 1609

8. Fujitsu 1494

9. Sony 1485

10. HP 1424.

Interessante que apenas quatro são americanas, a IBM, Microsoft, Intel e HP. Se olharmos as principais empresas de TI, veremos que a IBM registrou mais patentes que a Microsoft (2030), HP (1424), Apple (186), EMC (192), Accenture (68) e Google (58) juntas!

Bem, mas voltando ao Peer-to-Patent, em média o USPTO leva cerca de 31 meses para validar cada pedido de registro de patentes, com um backlog crescendo de forma exponencial. Algumas estimativas apontam que existe mais de um milhão de pedidos que nem chegaram ainda as mãos de qualquer examinador do USPTO!

O projeto Peer-to-Patent (http://www.peertopatent.org/ ) quebra o paradigma tradicional de análise de patentes ao usar o conhecimento de profissionais dispersos pelo mundo para avaliarem os pedidos de registros de patentes relacionados com TI, como software e arquitetura de computadores. A avaliação não fica mais restrita exclusivamente aos examinadores do USPTO.

A premissa por trás do projeto é muito simples: se um examinador profissional do USPTO não tem expertise suficiente para avaliar uma tecnologia inovadora de TI alguém disperso pela comunidade de TI, com certeza, o teria. Com a colaboração de profissionais externos, as patentes podem ser validadas em muito menor tempo. No site (seção “about p-to-p”) vocês podem obter algumas estatisticas interessantes e ver o perfil dos técnicos que se voluntariam para validar as patentes. Também vale a pena ler um artigo sobre o assunto em http://www.todaysengineer.org/2008/Dec/peer2patent.asp .

A IBM incentiva seus profissionais a contribuirem com o projeto, colocando na intranet da empresa orientações sobre o processo de colaboração.

IBM Venture Capital

Participei de um evento muito interessante, congresso 2009 da ABVCAP (Associação Brasileira de Venture Capital). O evento é direcionado a investidores e pude debater um pouco sobre investimentos em TI, inclusive apresentando o que é a IBM Venture Capital Group (www.ibm.com/venturedevelopment).

O IBM Venture Capital é um grupo pequeno, com escritório no próprio Silicon Valley, na California. Sua atuação é diferente de outros VCs. A IBM não investe diretamente em start-ups, mas atua como intermediária entre os start-ups, investidores e o mercado, alavancando o uso das tecnologias IBM e usando a força de seu imenso canal de acesso a este mercado. Além disso, a IBM Venture Capital também identifica gaps no portfólio de softwares IBM e adquire start-ups que venham a preencher este gap. Na prática o grupo age como uma espécie de consultoria para os investidores (VCs), aconselhando-os nos investimentos, mas sem cobrar fees, talvez sendo mais VTs (Venture Technologists) que VCs.

E em que este grupo está focando suas atenções? Prestem atenção a estratégia da IBM chamada Smarter Planet, que já abordei aqui no blog. A IBM está olhando com atenção as chamadas clean techs ou tecnologias limpas, que são tecnologias que ajudam a reduzir os problemas ambientais do planeta. Que são clean techs? São qualquer tecnologia, serviço ou processo que entrega valor consumindo nenhum ou limitado recurso não renovável. As clean techs cobrem basicamente os setores de energia, transportes, água e materiais.

Há uns 20 ou 30 anos atrás eram consideradas “alternativas”, usadas apenas pelas comunidades altruístas ou ambientalistas mais radicais. Hoje estão se tornando o foco de atenção de VCs no mundo todo.

Uma das tecnologias que tem chamado atenção são as SmartGrids. Estas tecnologias prometem revolucionar a forma de como geramos, transmitimos e distribuimos a energia elétrica pelo planeta. Uma boa definição deste conceito é a definida pela comissão européia que diz que SmartGrid é “uma rede de distribuição de eletricidade que consegue, de forma inteligente, integrar as ações de todos os utilizadores ligados a ela (produtores e/ou consumidores) para que, de uma forma eficiente, sejam disponibilizados bens e serviços de eletricidade”. Ou seja, resumindo, é uma rede elétrica inteligente, que aproveita a evolução de diversas tecnologias como sistemas de medição remotos, sensoriamento e gerenciamento de demanda, entre outros e o mundo da TI. É uma conexão em tempo real entre a infra-estrutura física das redes elétricas e o mundo da TI.

Claro que a disseminação das clean techs leva muito mais tempo que tecnologias de informação. Por exemplo, o Skype se disseminou muito rapidamente. Mas uma rede elétrica não se torna inteligente de um dia para o outro. Uma cidade não acorda “inteligente” de um dia para o outro.

Basta ver a indústria de energia. Levou mais de 100 anos para o carvão ultrapassar a lenha e se tornar a principal fonte de energia do planeta. Depois o petróleo levou outros 100 anos para ultrapassar o carvão. O gás natural está em desenvolvimento há dezenas de anos e hoje deve ser responsável por cerca de 20% da energia gerada no mundo. De forma similar, energias alternativas como a eólica e a solar devem levar ainda uns 30 anos para serem tão disseminadas quanto o petróleo.

Mas aí é que está a oportunidade. Ao contrário da Internet que gerou um boom, um estouro da bolha e agora está crescendo de forma sustentável, as clean techs serão diseminadas muito mais lentamente. Haverão é claro, períodos de exuberância e outros de diminuição do seu interesse, como agora, com a queda dos preços do petróleo. Mas, é uma tendência irreversível e que abre imensas oportunidades de negócio.

E para a indústra de software? SmartGrid é basicamente software embutido nos componentes de uma rede elétrica. Assim, as oportunidades de negócio em software, por exemplo, com aplicações inovadoras é imensa. As redes inteligentes terão apelo, inclusive porque diminuem substancialmente o alto desperdício de energia que temos hoje, tanto por perdas técnicas como não técnicas, com o roubo de energia. A Aneel diz que as perdas de energia no Brasil são elevadíssimas, chegando o equivalente a 16,5% de toda a anergia gerada ou quase uma Itaipu jogada fora todo ano. E quem paga por este desperdício? Todos nós, que pagamos nossas contas em dia!

Vale a pena pensar neste mercado ainda incipiente, mas promissor. Recomendo a leitura de um paper chamado “The Smart Grid: an introduction”, preparado pelo departamento de Energia dos EUA, que pode ser acessado em http://www.oe.energy.gov/DocumentsandMedia/DOE_SG_Book_Single_Pages(1).pdf . E vejam também este URL: http://www.ibm.com/ibm/ideasfromibm/us/smartplanet/topics/utilities/20081124/index2.shtml .

Inovações em celulares

Recentemente a IBM anunciou um investimento de cem milhões de dálares para apoiar pesquisas que levem ao desenvolvimento de novos serviços para telefones celulares. A idéia é incrementar de forma substancial novos usos dos celulares, principalmente para uso corporativo. O cerne da estratégia é a percepção que o PC não será mais o centro da ação. Hoje, para termos uma perspectiva do mercado mundial de celulares, um em cada três habitantes do planeta tem um celular. São mais de quatro bilhões de celulares, ou seja, 3 vezes mais celulares que PCs e duas vezes mais celulares que cartões de crédito. Todos os dias o número de mensagens SMS enviadas e recebidas no mundo inteiro supera a população mundial.

Os celulares estão em contínua evolução. Cameras fotográficas e vídeo digitais, GPS, bluetooth e acesso à Internet já são lugar comum nestes dispositivos. Já estamos vendo a rápida disseminação de novos interfaces (touch screen) e redes de maior velocidade, aumentando mais ainda sua potencialidade para acesso à Web.

Falando em redes de alta velocidade, a próxima geração de banda larga sem fio, a 4G, poderá alcançar 100 megabits por segundo. Isto significa que podemos fazer download de um DVD inteiro (cerca de 4,7 gigabytes) em cerca de oito minutos. Esta tecnologia já está pronta e no ano que vem veremos as primeiras redes funcionando. Lá fora, pois aqui nem conseguimos ter uma rede 3G eficiente. Basta ler as queixas dos assinantes insatisfeitos coms nossas redes 3G, grupo no qual me incluo...

Na prática, estes aparelhos “ainda fazem ligações telefônicas’, mas estão se transformando em equipamentos multimedia, e em dez anos chamá-los de telefones celulares será algo arcaico. E terão outro nome, ainda não inventado...

As aplicações estão se tornando mais e mais criativas. Na verdade aplicações em celulares são hoje uma das maiores fontes de inovação em software. A criação de platformas como a Apple e o Android do Google, e a criação de ecossistemas como AppStore, tornam muito simplificado a criação e comercialização destas aplicações. Um exemplo? Em apenas seis meses após o lançamento da AppStore já haviam sido disponibilizados 10.000 aplicações. Outro mercado, o Android Market já possui também milhares de aplicações.

Estas novas aplicações usam os recursos multimedia dos celulares de forma inovadora. Alguns exemplos são o TinEye Music (http://ideeinc.com/products/tineyemobile/ ) e SnapTell, recentemente adquirida pela Amazon, (http://www.snaptell.com/ ), que usam camera fotográfica do celular para tirar foto da capa de um CD e a partir daí mostrar onde o CD poderia ser comprado. Outra aplicação inovadora é a Shazam (http://www.shazam.com/music/web/home.html ), que usa o microfone do celular para registrar o som de uma música e a partir daí identificar o artista e o CD.

O resultado desta rápida evolução? Provavelmente em poucos anos estes smartphones estarão substituindo os laptops como principal equipamento corporativo. Aliás, na minha opinião, em dez anos (ou menos) os smartphones e netbooks deverão substituir os laptops e estes substituirão os PCs. Falar em PC em dez anos será como falar em fax hoje.

Bem, hoje ainda uso o meu laptop para criar apresentações. Mas em poucos anos poderei usar um smartphone para isso, seja através de conexão direta do equipamento ao projetor ou por tecnologias como a Mobile Companion da Celio, empresa americana. Vejam este produto interessantissimo em http://www.celiocorp.com/companion .

Enfim, teremos muita novidade nos próximos anos. Vamos ficar conectados!

Comentários atualizados em agosto de 2009

Interessante relembrar como foi a evolução da telefonia no Brasil. Há 40 anos atrás uma linha telefônica (fixa) era um artigo de luxo e custava cerca de seis mil dólares. Hoje voz é apenas uma peqeuna porção de um sistema de comunicação em que imagens e sons, na forma de bits, se movimentam globalmente, em segundos, seja por fibras óticas, seja pelo ar. Nesta época os celulares não existiam e hoje já são mais de 160 milhões.

CIOs poderão (e serão) Inovadores?

Estive no CIAB 2009 e em uma conversa de corredor com um amigo, executivo de TI de um banco médio, começamos uma conversa sobre quem realmente inicia as inovações tecnológicas nas organizações. A conclusão que chegamos? Infelizmente não são os CIOs e nem os CTOs. São os funcionários individualmente. De maneira geral nós, como pessoas físicas adotamos novas tecnologias e depois as levamos para dentro do trabalho. Alguns exemplos? Os smartphones como os Blackberrys e iPhones começaram a ser usados por nós, individualmente e agora é que as empresas estão começando a criar projetos piloto para usá-los internamente. Os primeiros web sites (lembram-se?) não começaram nas empresas, mas por pessoas fisicas. O mesmo aconteceu com mensageria instântanea, videos online, redes sociais e inúmeros outros exemplos. Há vinte anos atrás o mesmo ocorreu com os PCs... A maioria das empresas olhava este bichos como “eletrodomésticos” mais sofisticados e só depois que se tornaram lugar comum nas residências é que as empresas começaram a adotá-los...

Lembro de uma conversa alguns anos atrás em um grande banco. À proposta de uso de uma nova tecnologia, o executivo de TI, preocupado, perguntou se algum outro banco já a usava. A resposta foi não e ele, educadamente, recusou o projeto. Já na conversa a seguir com o executivo de marketing, ele, ao saber que ninguém usava a tecnologia e portanto o seu banco seria pioneiro, o seu apoio foi entusiástico.

Por que isto acontece? Bem, são várias as razões, que vão desde a necessidade de manter o ambiente estável e seguro (uma nova tecnologia perturba a estabilidade e cria novos desafios de segurança) a um arcabouço mental e burocrático que bloqueia a aceitação de inovações. A áea de TI, para garantir segurança e estabilidade, precisa manter o controle do portfólio tecnológico e portanto cria regras e procedimentos que restringem experimentações, inibindo as tentativas de inovação.

Por outro lado, fica claro que novas tecnologias podem gerar novas oportunidades de negócio. A entrada no mercado de trabalho da geração digital vai adicionar mais uma pressão pelo uso de tecnologias inovadoras. É uma geração acostumada a experimentar novas tecnologias...Que prefere um PlayStation a um PC. Que usa redes sociais, Twitter e outros bichos naturalmente.

A chegada de novos modelos computacionais como Cloud Computing e a disseminação crescente e rápida do Open Source e SaaS trazem novos desafios para as áreas de TI. Começa a ficar cada vez mais fácil para os usuários construirem uma aplicação Web: basta adquirir um servidor virtual em uma nuvem, pagando com cartão de crédito e usar aplicativos já prontos, como serviços. Ou mesmo, desenvolver um aplicativo mashup em uma linguagem de fácil uso como PHP ou Python, tudo isso sem recorrer ao burocrático departamento de TI. Aliás, algumas estimativas do Gartner mostram dados curiosos: em 2013 apenas 40% dos envolvidos com desenvolvimento de código PHP serão desenvolvedores profissionais. A maioria, 60%, será de hobistas e desenvolvedores dito “amadores”.

A questão é como conciliar a necessidade de estabilidade e segurança (um banco tem que ser 100% seguro, pois ele cuida do nosso dinheiro...) com a demanda por inovações que vão gerar mais negócios?

Uma resposta é a a adoção de uma arquitetura de TI mais flexivel, aberta à inovações, baseada em SOA. A proposta será de criar uma arquitetura que disponibilize ferramentas que deixem o usuário criar e configurar suas próprias soluções, ao invés de ficarem esperando pelas soluções prontas geradas por TI. O uso de mashups, por exemplo, é um caminho nesta direção. Podemos imaginar em um novo modelo de pensar para TI. Em vez de criar sistemas, prover meios para os usuários criarem suas próprias soluções. Em vez de determinar como os usuarios devem usar as tecnologias, assegurar-se que elas são flexíveis o suficiente. Em vez de ser o inovador, ser o vetor que permite a inovação, criando mecanismos que incentivem isso. Um exemplo? Implementar proativamente uma nuvem computacional que permita aos desenvolvedores e usuários criarem novas soluções, de forma rápida e barata. Antes que eles usem nuvens lá fora! TI não pescaria mais para os usuários, mas sim forneceria as varas e as iscas.

Bem, e o que meu amigo decidiu? Ele vai começar a blogar (blog interno) sobre os projetos de TI, vai criar alguns mashups, vai experimentar um ambiente de cloud computing (para o seu grupo de desenvolvimento e testes), vai disparar a criação de uma rede social dentro de TI. E, combinamos de conversar sobre os resultados no próximo CIAB!

Leituras adicionais sugeridas

Nos últimos anos li alguns bons livros sobre o assunto inovação, que gostaria de sugerir, como material de pesquisa e estudo adicional. São eles:

Open Innovation Henry Chesbrough

Open Business Models Henry Chesbrough

A Cauda Longa (Long Tail) Chris Anderson

Free Chris Anderson

O Efeito Medici Frans Johansson

Futuro dos Empregos Thomas W. Malone

Nação Inovadora (Innnovation Nation) John Kao

O Poder das Multidões (Crowdsourcing) Jeff Howe

Wikinomics Don Tapscott & Anthony Williams

A Agenda Michael Hammer

Revolutionary Wealth Alvin Toffler

O Dilema da Inovação (Innovator’s Dilemma) Clayton Christensen

Crescimento pela Inovação Clayton Christensen & Michael Raynor

Democratizing Innovation Erc von Hippel

Descarte velhas regras, adote novas leis Don Peppers & Martha Rogers

Innovation: the five disciplines for creating… Curtis Carlson & William Wilnort

Groundswell Charlene Li & Josh Bernoff

Gestão de Tecnologias Emergentes George S. Day, Paul Schoemaker & Robert Gunther

Autor

Cezar Taurion

Gerente de Novas Tecnologias Aplicadas/Technical Evangelist da IBM Brasil, é um profissional e estudioso de Tecnologia da Informação desde fins da década de 70. Com educação formal diversificada, em Economia, Ciência da Computação e Marketing de Serviços, e experiência profissional moldada pela passagem em empresas de porte mundial, Taurion tem participado ativamente de casos reais das mais diversas características e complexidades tanto no Brasil como no exterior, sempre buscando compreender e avaliar os impactos das inovações tecnológicas nas organizações e em seus processos de negócio.

Escreve constantemente sobre tecnologia da informação em publicações especializadas como Computerwold Brasil, Mundo Java e Linux Magazine, além de apresentar palestras em eventos e conferências de renome. É autor de cinco livros que abordam assuntos como Open Source/Software Livre, Grid Computing, Software Embarcado e Cloud Computing, editados pela Brasport (www.brasport.com.br). Cezar Taurion também mantém um dos blogs mais acessados da comunidade developerWorks (www.ibm.com/developerworks/blogs/page/ctaurion). Este blog, foi, inclusive o primeiro blog da developerWorks na América Latina. Para contatos com o autor use ctaurion@br.ibm.com ou ctaurion@gmail.com.

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Inovação: uma demanda crescente

Midpoint